Cómo llegar a un puesto de dirección sin convertirse en el enemigo del equipo

Para un empleado ordinario, la adaptación a un nuevo lugar de trabajo siempre es estresante. Pero para un directivo, es un estrés aún mayor. A menudo, los subordinados te miran con escepticismo, los colegas al mismo nivel esperan una trampa y los superiores esperan resultados rápidos.

Un estudio de Harvard Business Review de 2023 mostró que el 40% de los nuevos directivos abandonan la empresa durante los primeros 18 meses precisamente debido a problemas de adaptación, no por falta de habilidades profesionales. No logran manejar la autoridad informal, no entienden en quién pueden confiar y no pueden establecer una comunicación adecuada con sus subordinados. Averigüemos cómo pueden los directivos integrarse con éxito en un nuevo equipo.

Es importante que un jefe "sea uno más" a los ojos de los subordinados

Cuando se enfrenta a un nuevo entorno, nuestro cerebro activa el modo de ansiedad elevada. Los empleados reciben siempre a un nuevo jefe con cautela, interpretando cada palabra, cada entonación. Un estudio de un grupo consultor de Boston mostró que el 70% de las impresiones sobre un nuevo directivo se forman en el equipo durante las dos primeras semanas. Después, usted solo confirma o contradice esa imagen.

¿Cuál es la trampa principal? Un nuevo directivo comete más a menudo dos tipos de errores:

1. Comienza a demostrar su profesionalismo de manera demasiado agresiva. Abruma a todos con cifras, terminología y reestructura procesos radicalmente ya en el segundo día. El equipo primero se queda paralizado y luego sabotea silenciosamente.
2. Intenta inmediatamente convertirse en "uno más de los chicos". Charla con los subordinados sobre temas no laborales, toma café con el equipo, cuenta sus propios errores del pasado. Y así, rápidamente pierde los límites. Los empleados dejan de ver en él un apoyo.

El secreto de una adaptación exitosa de un directivo es el equilibrio. Debe ser al mismo tiempo accesible, empático y, a la vez, tomar decisiones, responder por los resultados y controlar los procesos.

Primer paso. Un mes de observación

El error más común de un nuevo directivo es comenzar a cambiar procesos de inmediato. Los directivos exitosos siguen la regla de los 30 días sin cambios.

Qué hace durante este periodo:

• Asiste a todas las reuniones, escucha más usted mismo, habla con el equipo, recopila retroalimentación sobre cómo se desarrollan los diferentes procesos en el equipo.

• Estudia no solo tablas y KPIs, sino también las relaciones. Quién se lleva mejor con quién, quién tiene conflictos, a quién acuden en busca de consejo fuera del horario laboral.

Uno de los mejores estudios sobre adaptación (Watkins, "The First 90 Days") confirma que los directivos que pasan las primeras 4-6 semanas recopilando información de manera deliberada, en lugar de reformar, reducen sus errores en un 60% a lo largo del año.

Al final de este mes, debe responderse tres preguntas:

• ¿Cuál es el nivel real de madurez del equipo?

• ¿Dónde están los puntos de influencia ocultos?

• Una vez que sepa esto - puede actuar.

Segundo paso. Reuniones uno a uno

Muchos directivos modernos, al llegar a la empresa, realizan una "reunión general" y hablan de sí mismos, pero este tipo de comunicación no genera la confianza necesaria en el equipo. Por eso se necesitan reuniones uno a uno de 30 minutos (en promedio) con cada subordinado. Idealmente, durante la primera o segunda semana. Sin actas, sin RR.HH., sin taquigrafía en el chat corporativo - simplemente un diálogo sobre cómo se siente el empleado en la empresa, a qué se dedica concretamente, si está satisfecho con sus responsabilidades y qué propone cambiar.

En esa conversación, se puede preguntar, por ejemplo: "¿Qué va bien en tu trabajo ahora mismo y qué te frena?" (No "qué problemas", sino específicamente "qué te frena" - esa es una formulación más suave). Y otra pregunta importante: "¿Cómo prefieres recibir retroalimentación y reconocer los errores?"

Después de esta conversación, haga una cosa sencilla: vuelva sobre lo dicho al cabo de un par de días. Escriba o diga al empleado: "La semana pasada mencionaste lo de los informes. Lo revisé, tenías razón, es un problema real, estoy pensando cómo solucionarlo". Este simple paso (demostrar que le ha escuchado) genera más confianza que cualquier palabra sobre "apertura y confianza".

Tercer paso. La primera intervención pública

Tendrá que dar un discurso en una reunión general del equipo. Y aquí hay una fórmula probada:

• Dé contexto a sus colegas y subordinados: "Mi lugar de trabajo anterior fue... Renuncié porque... y llegué a su empresa porque…"
• Comparta sus intenciones: "Durante el próximo mes, principalmente escucharé su retroalimentación, me sumergiré en los asuntos y entenderé todos los procesos".
• Comparta lo que espera del equipo: "Acérquense a mí con sugerencias para mejorar los procesos…"

Cuarto paso. Los primeros tres cambios

Después de aproximadamente un mes, llega el momento adecuado para comenzar a transformar procesos. El escenario ideal no es cambiarlos radicalmente, sino añadir ciertas cosas, eliminar pasos superfluos y modificar el sistema solo parcialmente. Así los empleados aceptarán las innovaciones más fácilmente.

Qué se puede cambiar de inmediato (y esto fortalece su autoridad):

• Lo prometido pero no hecho antes de usted. Si el directivo anterior prometió actualizar el equipo técnico o pagar un curso educativo - cúmplalo, si tiene esa posibilidad.

• Cuestiones rutinarias: normalice el horario, ponga orden en los documentos, introduzca reglas claras para las reuniones (por ejemplo, reuniones diarias breves a una hora determinada o, en lugar de reuniones diarias, encuentros personales 2 veces por semana).

Qué no se debe cambiar en los primeros tres meses:

• El sistema de remuneración o bonificaciones.

• El área de responsabilidad de alguien.

• Las parejas "jefe-subordinado" ya establecidas (incluso si le parecen extrañas o ilógicas).

Un estudio del MIT sobre comportamiento organizacional mostró que los directivos que transforman más de tres procesos clave en los primeros 90 días pierden la confianza más rápidamente que aquellos que no hacen ningún intento por cambiar el sistema.

Quinto paso. Cómo comunicarse con el "líder informal"

En cualquier equipo hay una persona a la que acuden en busca de consejo antes que al jefe. Su tarea es convertir a esa persona en su aliada.

Para ello, identifique quién es el líder informal en el equipo, hable con él a solas y compártale que ha notado su autoridad. Intente acordar mantenerse siempre en contacto, intercambiar ideas y opiniones. Un líder informal que ha sido reconocido se transforma de una amenaza en un puente entre usted y el equipo.

Sexto paso. El trabajo con los superiores jerárquicos

La adaptación de un directivo no se trata solo de los subordinados. Su propio jefe también lo pondrá a prueba en los primeros meses: le dará una tarea adicional, le pedirá su opinión sobre un tema desconocido, le exigirá un resultado que ya se necesitaba ayer.

El error más común: intentar demostrar a sus superiores que es más inteligente que todos los demás. El segundo error: aceptar todo para caer bien. Pero en el primer mes, tiene derecho a decir: "Todavía no estoy preparado para responder, déme una semana para entender esto". Por supuesto, no debe abusar de esto, pero pueden darse dos o tres situaciones así.

Por lo tanto, en la comunicación con los superiores jerárquicos es importante informar sobre el progreso de manera regular pero breve y concisa (cada 3-4 días: un par de párrafos en un mensajero), traducir sus observaciones al lenguaje de negocio y no quejarse de sus subordinados.

Séptimo paso. Qué hacer cuando alguien se va

Un estudio de la Society for Human Resource Management dice que hasta el 30% de los empleados abandonan el equipo en los seis meses posteriores a un cambio de directivo - simplemente porque el estilo no les conviene, o porque ellos mismos aspiraban a ese puesto.

Cómo distinguir una salida saludable de una crisis:

• Se va un perfeccionista silencioso que estaba en oposición a todos los jefes anteriores - respire hondo, no es su culpa.

• Se van dos personas clave, y abiertamente dicen a los demás "también es hora de que se vayan" - eso es una bandera roja.

En ambos casos, mantenga la dignidad. No hable de los empleados que se han ido con los que quedan, no intente recuperarlos. Su mejor respuesta ante esta situación es la rapidez con que encuentre a una nueva persona y lo bien que transcurra su adaptación.

Cómo no sucumbir al estrés

El estrés de un nuevo directivo se acumula no por las tareas, sino por el ruido social. Tiene que mantener constantemente una buena imagen, responder, tomar decisiones, comentar - y esto agota.

Introduzca una regla sencilla: los primeros 30 minutos de la jornada laboral son solo para usted. Nada de reuniones, nada de chats, nada de llamadas. Prepárese para el trabajo - mire el plan, haga una lista de tareas para hoy (o vuelva a leerla en un ambiente tranquilo), tómese un café y no se apresure a conquistar el mundo.

Hay otro consejo importante sobre cómo no reaccionar ante provocaciones de los subordinados y mantener la calma. Entienda que, muy probablemente, lo pondrán a prueba. Tal vez alguien diga en voz baja: "El jefe anterior no lo hacía así" o intente de alguna otra manera socavar su autoridad, que aún se está construyendo. Pero usted - haga una pausa de 6 a 8 segundos. No reaccione físicamente de inmediato. Beba agua, mire por la ventana. Este tiempo permite que su amígdala (responsable de las reacciones impulsivas) se calme y que entre en funcionamiento la corteza (responsable de la lógica). Luego pregunte, en lugar de afirmar. En lugar de "estás equivocado", diga: "Cuéntame con más detalle, ¿por qué llegaste a esa conclusión?" El provocador espera una reacción emocional, y una pregunta así lo desarma. También puede posponer una conversación difícil si siente que las emociones se desbordan y la tensión interna aumenta. Simplemente diga: "Este es un tema importante. Volvamos a discutirlo dentro de una hora, ahora hay otras tareas urgentes". Ganará tiempo y salvará las apariencias.

Puede que los directivos no caigan bien durante el primer mes y medio o dos meses. Eso no es grave. Lo importante es construir autoridad durante los primeros tres meses. Un nuevo directivo no es necesariamente un enemigo o un amigo. Es alguien en quien se puede confiar en una situación difícil - recuérdelo. Si le da a su equipo esa sensación en los primeros tres meses, después le perdonarán cualquier error profesional.