Wie man in eine Führungsposition kommt, ohne zum Feind des Teams zu werden

Für einen gewöhnlichen Mitarbeiter ist die Anpassung an einen neuen Arbeitsplatz immer stressig. Aber für einen Führungskraft ist es noch stressiger. Nicht selten sehen Ihre Untergebenen Sie skeptisch an, Ihre Kollegen auf Augenhöhe erwarten eine Falle, und Ihre Vorgesetzten erwarten schnelle Ergebnisse.

Eine Studie des Harvard Business Review aus dem Jahr 2023 zeigte, dass 40 % der neuen Führungskräfte das Unternehmen innerhalb der ersten 18 Monate genau aufgrund von Anpassungsproblemen verlassen - nicht wegen mangelnder beruflicher Fähigkeiten. Sie kommen mit der informellen Autorität nicht zurecht, verstehen nicht, wem sie vertrauen können, und können keine gute Kommunikation mit ihren Untergebenen aufbauen. Lassen Sie uns herausfinden, wie Führungskräfte erfolgreich in ein neues Team integriert werden können.

Einer Führungskraft ist es wichtig, in den Augen der Untergebenen "dazuzugehören"

Wenn unser Gehirn mit einer neuen Umgebung konfrontiert wird, schaltet es in einen Modus erhöhter Ängstlichkeit. Mitarbeiter begegnen einem neuen Chef immer mit Vorsicht, sie deuten jedes Wort, jede Intonation. Eine Studie einer Bostoner Beratungsgruppe zeigte, dass sich 70 % der Eindrücke über eine neue Führungskraft in den ersten zwei Wochen beim Team bilden. Danach bestätigen oder widerlegen Sie dieses Bild nur noch.

Was ist die Hauptfalle? Eine neue Führungskraft macht am häufigsten zwei Arten von Fehlern:

1. Sie beginnt zu aggressiv, ihre Professionalität zu beweisen. Sie überhäuft alle mit Zahlen, Fachbegriffen und stellt Prozesse bereits am zweiten Tag radikal um. Das Team erstarrt zunächst und sabotiert dann still und leise.
2. Sie versucht sofort, "einer von den Jungs" zu werden. Sie plaudert mit den Untergebenen über nicht arbeitsbezogene Dinge, trinkt mit dem Team Kaffee, erzählt von ihren früheren Fehlern. Und verliert auf diese Weise schnell ihre Grenzen. Die Mitarbeiter hören auf, in ihr eine Stütze zu sehen.

Das Geheimnis einer erfolgreichen Anpassung einer Führungskraft ist die Balance. Sie müssen gleichzeitig zugänglich und einfühlsam sein und dabei Entscheidungen treffen, für Ergebnisse verantwortlich sein und Prozesse kontrollieren.

Schritt eins: Ein Monat des Beobachtens

Der häufigste Fehler neuer Führungskräfte ist, sofort damit anzufangen, Prozesse zu verändern. Erfolgreiche Führungskräfte halten sich an die 30-Tage-Regel: keine Veränderungen im ersten Monat.

Was Sie in dieser Zeit tun:

• Gehen Sie zu allen Besprechungen, hören Sie selbst mehr zu, sprechen Sie mit dem Team, sammeln Sie Feedback darüber, wie die verschiedenen Prozesse im Team ablaufen.

• Studieren Sie nicht nur Tabellen und KPIs, sondern auch die Beziehungen. Wer versteht sich gut mit wem, wer hat Konflikte, zu wem rennen die Kollegen außerhalb der Arbeitszeit um Rat.

Eine der besten Studien zur Anpassung (Watkins, "The First 90 Days") bestätigt, dass Führungskräfte, die die ersten 4-6 Wochen gezielt Informationen sammeln, anstatt etwas zu reformieren, ihre Fehlerquote im Jahresverlauf um 60 % reduzieren.

Bis zum Ende dieses Monats sollten Sie sich drei Fragen beantworten:

• Wie hoch ist der tatsächliche Reifegrad des Teams?

• Wo sind die versteckten Einflusspunkte?

• Sobald Sie das wissen - können Sie handeln.

Schritt zwei: Einzelgespräche

Viele moderne Führungskräfte halten nach ihrem Eintritt in das Unternehmen eine "allgemeine Versammlung" ab und erzählen über sich selbst, aber diese Art der Kommunikation erzeugt nicht das nötige Vertrauen des Teams. Deshalb braucht es 30-minütige (im Durchschnitt) Einzelgespräche mit jedem Untergebenen. Idealerweise in der ersten oder zweiten Woche. Ohne Protokolle, ohne HR, ohne Mitschriften im Unternehmenschat - einfach ein Dialog darüber, wie sich der Mitarbeiter in der Firma fühlt, was genau er tut, ob er mit seinen Aufgaben zufrieden ist und was er zu verändern vorschlägt.

In einem solchen Gespräch könnten Sie zum Beispiel fragen: "Was läuft gut in deiner Arbeit und was bremst dich gerade aus?" (Nicht "welche Probleme" - sondern spezifisch "was bremst dich" - das ist eine weichere Formulierung). Und eine weitere wichtige Frage: "Wie möchtest du am liebsten Feedback erhalten und Fehler eingestehen?"

Führen Sie nach diesem Gespräch eine einfache Sache durch: Kehren Sie nach ein paar Tagen zu dem Gesagten zurück. Schreiben Sie oder sagen Sie dem Mitarbeiter: "Letzte Woche hast du etwas über die Berichte gesagt. Ich habe mir das angesehen, du hattest recht, das ist ein echtes Problem, ich überlege, wie ich es lösen kann." Dieser einfache Schritt (zu zeigen, dass Sie zugehört haben) schafft mehr Vertrauen als alle Worte über "Offenheit und Vertrauen".

Schritt drei: Der erste öffentliche Auftritt

Sie werden trotzdem eine Rede bei einem allgemeinen Teammeeting halten müssen. Und hier gibt es eine bewährte Formel:

• Geben Sie Ihren Kollegen und Untergebenen einen Kontext: "Mein vorheriger Arbeitsplatz war... Ich habe gekündigt, weil... und ich bin zu Ihrem Unternehmen gekommen, weil..."
• Teilen Sie Ihre Absichten mit: "Im nächsten Monat werde ich hauptsächlich auf Ihr Feedback hören, mich in die Arbeit vertiefen und alle Prozesse verstehen."
• Teilen Sie mit, was Sie vom Team erwarten: "Kommen Sie gerne mit Vorschlägen zur Verbesserung der Prozesse auf mich zu..."

Schritt vier: Die ersten drei Veränderungen

Nach etwa einem Monat ist die richtige Zeit gekommen, um mit der Transformation von Prozessen zu beginnen. Das ideale Szenario ist, sie nicht komplett umzukrempeln, sondern bestimmte Dinge hinzuzufügen, überflüssige Schritte zu entfernen und das System nur teilweise zu verändern. So akzeptieren die Mitarbeiter die Neuerungen leichter.

Was sofort geändert werden kann (und das Ihre Autorität stärkt):

• Versprechungen, die vor Ihnen gemacht, aber nicht eingehalten wurden. Wenn der vorherige Vorgesetzte versprochen hat, die Technik zu erneuern oder einen Bildungskurs zu bezahlen - erfüllen Sie dieses Versprechen, wenn Sie die Möglichkeit dazu haben.

• Routineangelegenheiten: Normalisieren Sie den Arbeitsablauf, bringen Sie Ordnung in die Dokumentation, führen Sie klare Regeln für Telefonkonferenzen ein (zum Beispiel tägliche Kurzbesprechungen zu einer bestimmten Uhrzeit oder statt täglicher Telefonkonferenzen persönliche Treffen zweimal pro Woche).

Was Sie in den ersten drei Monaten auf keinen Fall ändern sollten:

• Das Vergütungs- oder Bonussystem.

• Die Verantwortungsbereiche von irgendjemandem.

• Etablierte "Vorgesetzter-Untergebener"-Paare (selbst wenn sie Ihnen seltsam oder unlogisch erscheinen).

Eine MIT-Studie zum Organisationsverhalten zeigte, dass Führungskräfte, die in den ersten 90 Tagen mehr als drei Kernprozesse umgestalten, schneller Vertrauen verlieren als diejenigen, die überhaupt keine Versuche unternehmen, das System zu verändern.

Schritt fünf: Wie man mit dem "informellen Leader" kommuniziert

Jedes Team hat eine Person, die früher um Rat gefragt wird als der Vorgesetzte. Ihre Aufgabe ist es, diese Person zu Ihrem Fürsprecher zu machen.

Identifizieren Sie dazu, wer im Team der informelle Leader ist, sprechen Sie unter vier Augen mit ihm und teilen Sie ihm mit, dass Sie seine Autorität bemerkt haben. Versuchen Sie, sich darauf zu einigen, immer in Kontakt zu bleiben, Ideen und Meinungen auszutauschen. Ein informeller Leader, der anerkannt wird, verwandelt sich von einer Bedrohung in eine Brücke zwischen Ihnen und dem Team.

Schritt sechs: Die Arbeit mit der übergeordneten Führungsebene

Die Anpassung einer Führungskraft betrifft nicht nur die Untergebenen. Auch Ihr eigener Chef wird Sie in den ersten Monaten auf die Probe stellen: Er wird Ihnen eine zusätzliche Aufgabe geben, nach Ihrer Meinung zu einem ungewohnten Thema fragen, ein Ergebnis verlangen, das schon gestern gebraucht wurde.

Der häufigste Fehler: zu versuchen, Ihrer Vorgesetzten zu beweisen, dass Sie klüger sind als alle anderen. Der zweite Fehler: allem zuzustimmen, um gemocht zu werden. Aber im ersten Monat haben Sie das Recht zu sagen: "Ich bin noch nicht bereit, das zu beantworten - geben Sie mir eine Woche, um mich da einzuarbeiten." Natürlich sollten Sie das nicht übermäßig oft tun, aber zwei, drei solcher Situationen können durchaus vorkommen.

Daher ist es in der Kommunikation mit der übergeordneten Führungsebene wichtig, regelmäßig, aber kurz und prägnant über Fortschritte zu berichten (alle 3-4 Tage: ein paar Absätze in einem Messenger), Ihre Beobachtungen in die Sprache des Unternehmens zu übersetzen und sich niemals über Ihre Untergebenen zu beschweren.

Schritt sieben: Was tun, wenn jemand geht?

Eine Studie der Society for Human Resource Management besagt, dass bis zu 30 % der Mitarbeiter das Team innerhalb eines halben Jahres nach einem Führungswechsel verlassen - einfach weil der Stil nicht zu ihnen passt oder weil sie selbst auf diese Position spekuliert hatten.

Wie man einen gesunden Weggang von einer Krise unterscheidet:

• Ein stiller Perfektionist, der gegen alle vorherigen Vorgesetzten in Opposition war, geht - atmen Sie aus, das ist nicht Ihre Schuld.

• Zwei Schlüsselpersonen gehen, und sie sagen offen zu den anderen: "Für euch ist es auch Zeit zu gehen" - das ist eine rote Flagge.

Bewahren Sie in beiden Fällen Ihre Würde. Besprechen Sie die ausgeschiedenen Mitarbeiter nicht mit den Verbliebenen, versuchen Sie nicht, sie zurückzuholen. Ihre beste Antwort auf diese Situation ist, wie schnell Sie einen neuen Menschen finden und wie reibungslos dessen Anpassung verläuft.

Wie man dem Stress nicht nachgibt

Der Stress einer neuen Führungskraft sammelt sich nicht durch Aufgaben an, sondern durch soziales Rauschen. Sie müssen ständig eine gute Miene bewahren, antworten, Entscheidungen treffen, kommentieren - und das zehrt an den Kräften.

Führen Sie eine einfache Regel ein: Die ersten 30 Minuten des Arbeitstages gehören nur Ihnen. Keine Besprechungen, keine Chats, keine Telefonkonferenzen. Stimmen Sie sich auf die Arbeit ein - schauen Sie sich den Plan an, erstellen Sie eine Aufgabenliste für heute (oder lesen Sie sie in ruhiger Umgebung noch einmal durch), trinken Sie Ihren Kaffee und überstürzen Sie nicht die Eroberung der Welt.

Es gibt noch einen weiteren wichtigen Ratschlag, wie man nicht auf Provokationen von Untergebenen reagiert und ruhig bleibt. Verstehen Sie, dass man Sie mit ziemlicher Sicherheit testen wird. Vielleicht sagt jemand halblaut: "Der vorherige Chef hat das nicht so gemacht" oder versucht auf irgendeine andere Weise, Ihre noch im Aufbau befindliche Autorität zu untergraben. Aber Sie - machen Sie eine Pause von 6-8 Sekunden. Reagieren Sie nicht sofort körperlich. Trinken Sie etwas Wasser, schauen Sie aus dem Fenster. Diese Zeit gibt Ihrer Amygdala (zuständig für impulsive Reaktionen) Zeit, sich zu beruhigen, und Ihrem präfrontalen Kortex (zuständig für Logik) Zeit, sich einzuschalten. Dann fragen Sie, anstatt zu behaupten. Sagen Sie statt "du hast unrecht": "Erzähl mir genauer, warum du zu dieser Schlussfolgerung gekommen bist?" Der Provokateur erwartet eine emotionale Reaktion, und eine solche Frage entwaffnet ihn. Sie können ein schwieriges Gespräch auch verschieben, wenn Sie das Gefühl haben, dass die Emotionen überkochen und die innere Anspannung steigt. Sagen Sie einfach: "Das ist ein wichtiges Thema. Lass uns in einer Stunde darauf zurückkommen - es gibt gerade noch ein paar andere dringende Aufgaben." Sie gewinnen Zeit und wahren Ihr Gesicht.

Führungskräfte können in den ersten eineinhalb bis zwei Monaten unbeliebt sein. Das ist nicht schlimm. Die Hauptsache ist, innerhalb der ersten drei Monate Autorität aufzubauen. Eine neue Führungskraft ist nicht unbedingt ein Feind oder ein Freund. Sie ist ein Mensch, auf den man sich in einer schwierigen Situation verlassen kann - denken Sie daran. Wenn Sie Ihrem Team dieses Gefühl in den ersten drei Monaten geben, werden sie Ihnen später jede berufliche Unzulänglichkeit verzeihen.