На грани: как вовремя заметить, что сотрудник задумывается об увольнении

Еще вчера человек работал как обычно, планировал построить блестящую карьеру именно в его компании и с улыбкой хватался за любые рабочие предложения, а сегодня уже пишет заявление «по собственному». Но так ли это? Неужели правда бывает такое, что человек увольняется без каких-либо предварительных симптомов? Не хотим расстраивать вас, но нет. Такого не бывает, если речь идет не о стажере или новичке, конечно, а о том сотруднике, которого хочется беречь - ответственном, постоянном и работающем в компании чуть ли не с древних времен. Между внутренним решением «я больше так не могу» у таких людей и реальным уходом почти всегда есть долгая пауза длиной в месяцы. Проблема лишь в том, что мало кто замечает их - работодатель так точно.

Почему сотрудники вообще уходят - и кто в зоне риска

По данным Gallup, 42% сотрудников, которые добровольно ушли с работы, считают, что их менеджер или компания могли бы сделать что-то, чтобы предотвратить увольнение. А по данным SHRM, сотрудники чаще всего уходят не только и не столько из-за денег, сколько из-за других причин, например, токсичного коллектива или некомпетентного руководства. Причем токсичную среду в качестве главной причины ухода назвали аж 32,4% опрошенных, а плохое руководство - 30,3%.

То есть люди редко увольняются «просто так». Также обычно это не одно большое событие, а накопительный эффект, спровоцированный сразу несколькими способствующими увольнению факторами. Это значит, что если вы хотите снизить текучку кадров и удержать наиболее эффективных сотрудников при деле, то вы должны успеть вовремя выявить их, а лучше и вовсе профилактировать их появление. К таким «увольнительным» факторам относятся следующие вещи:

• нагрузка давно стала постоянной: человек всё время работает в режиме аврала и не успевает восстанавливаться;

• руководитель ставит задачи, но не дает ясности: приоритеты меняются, ожидания размыты, обратная связь запаздывает;

• вклад сотрудника воспринимается как должное: результаты не замечают, усилия не признают;

• работа перестала давать рост: новых задач и перспектив нет, развитие застопорилось;

• в команде много хаоса: роли размыты, дедлайны горят, процессы держатся на ручном управлении;

• человек слишком долго работает «за двоих» (например, когда коллега уволился, и вы долго не ищете ему замену);

• сотрудник не чувствует влияния на результат и не понимает смысла своей работы;

• внутри команды копится напряжение, а сложные разговоры постоянно откладываются;

• правила кажутся несправедливыми: нагрузка, бонусы и возможности распределяются неравномерно;

• у сотрудника нет ощущения устойчивости: задачи и ожидания слишком часто меняются;

• работа начинает забирать слишком много личной жизни: переработки, сообщения по вечерам, сорванный отдых;

• человек перестает чувствовать себя частью команды и всё больше работает в одиночку.

Если говорить о том, кто в зоне риска, то нет профессий, которые можно было бы уверенно назвать наиболее проблемными. Однако гораздо чаще увольняются люди в системах, где совпадают сразу несколько факторов: высокая нагрузка, слабый менеджмент, мало признания, неясные правила игры и отсутствие профессиональной удовлетворенности результатами и личными успехами. Несомненно, также многое зависит от личного темперамента человека, его целей, ожиданий и ценностей. Именно поэтому один и тот же специалист в одной компании может выгореть за полгода, а в другой - спокойно работать и расти несколько лет.

Какие признаки говорят, что сотрудник близок к увольнению

Самое главное, что нужно сделать, чтобы предотвратить увольнение, - это смотреть на изменение привычного поведения. Не на то, что человек однажды устал или один раз сорвался. А на то, что у него поменялся паттерн: раньше было так, теперь - иначе.

1. Сотрудник перестал быть инициативным

Это один из самых заметных сигналов. Человек продолжает делать задачи, но перестает предлагать идеи, тянуть дополнительные куски работы, задавать уточняющие вопросы, спорить по существу и интересоваться тем, что происходит за границами его участка. Со стороны это иногда выглядит даже удобно: «успокоился», «перестал спорить», «стал просто делать». Но очень часто это не зрелость и не спокойствие, а внутренний шаг назад. Человек больше не вкладывается сверх минимума, потому что перестал видеть в этом смысл.

Как это выглядит на практике:

• редактор, который раньше предлагал темы и боролся за качество текста, теперь просто молча пишет по ТЗ, которые прежде называл «глупыми»;

• аналитик, который раньше сам приносил гипотезы, теперь ограничивается только тем, что у него запросили;

• менеджер, который раньше держал на себе полкоманды, перестает брать на себя что-либо вне прямой обязанности.

2. Начали проседать сроки, качество или внимательность к деталям

Вот это как раз то, что работодатель видит очень хорошо. Не обязательно сильный обвал KPI. Иногда сначала появляются мелкие, но системные сбои: человек позже отвечает, чаще забывает договоренности, сдает работу менее аккуратно, пропускает детали, которые раньше держал без усилий. Учтите, что разовая ошибка еще ни о чем не говорит. Но если собранный и надежный сотрудник вдруг начинает регулярно «сыпаться» на простых вещах, это совсем другое.

Как это выглядит на практике:

• аккаунт-менеджер, который всегда заранее предупреждал клиентов о рисках, несколько недель подряд вспоминает о проблеме только в последний момент;

• дизайнер, который обычно отдавал чистые макеты, всё чаще приносит недоделанный вариант;

• специалист поддержки отвечает шаблонами и явно не дочитывает обращения до конца.

3. Человек стал чаще опаздывать, отменять встречи, брать больничные или внезапные отгулы

Вот это уже очень земной и заметный маркер. Конечно, у всех бывают личные обстоятельства. Но если у сотрудника меняется ритм присутствия - участились опоздания, переносы встреч, внезапные «ой, кошка рожает, мне нужно отключиться», короткие больничные, регулярные исчезновения из процессов, - к такому поведению стоит присмотреться, если оно продолжается дольше месяца. Потому что нередко это не «расхлябанность», а единственный способ выдерживать свою работу, не увольняясь с нее (но скоро и этого будет уже недостаточно).

Как это выглядит на практике:

• сильный project manager, который всегда первым приходил на статус-встречи, последние полтора месяца стабильно опаздывает, переносит синки и несколько раз берет отгулы «на день перевести дух»;

• маркетолог, который никогда не выпадал из ритма, вдруг начинает часто болеть после особенно тяжелых недель.

4. Сотрудник отстраняется от команды

Тоже очень заметная вещь, если не игнорировать ее. Человек меньше включается в общие обсуждения, не поддерживает командные инициативы, на встречах говорит только по минимуму, избегает лишнего контакта, больше не проявляет интереса к тому, что происходит вокруг. Это не значит, что любой интроверт на грани увольнения. Суть, опять же, в динамике: если раньше сотрудник был общительным и вовлеченным в жизнь коллектива, а теперь вдруг стал замкнутым и на все вопросы отвечает односложно, ограничиваясь рабочими темами, то это тревожный сигнал.

Как это выглядит на практике:

• руководитель группы раньше активно участвовал в обсуждении общих решений, а теперь на общекомандных встречах почти не говорит и выключает камеру при первой возможности;

• человек, который раньше помогал новичкам, перестал вообще включаться в адаптацию коллег.

5. Он перестал планировать свою карьеру

Пока сотрудник связывает себя с компанией, он обычно готов включаться в вещи с горизонтом на будущее: новый процесс, долгий проект, обучение, наставничество, запуск направления, участие в изменениях. Когда внутри зреет решение уйти, человек интуитивно начинает избегать всего, что привязывает его к будущему компании.

Как это выглядит на практике:

• сотрудник вдруг отказывается от участия в проекте на полгода вперед;

• не хочет брать стажера или нового человека на адаптацию;

• теряет интерес к обучению, развитию, новым зонам ответственности;

• на вопрос «куда хочешь расти?» отвечает уклончиво или вообще никак.

6. Человек стал более раздражительным или, наоборот, апатичным

Обе крайности важны. Один сотрудник на фоне выгорания становится нервным: острее реагирует на мелочи, чаще спорит, быстро выходит из себя. Другой - наоборот, как будто выцветает: перестает эмоционально реагировать вообще, всё принимает одинаково ровно, без интереса и без внутреннего участия. И то и другое может являться признаком не характера, а накопленного перегруза, если появляется внезапно.

Как это выглядит на практике:

• спокойный senior-специалист, который раньше держал сложные обсуждения очень собранно, начинает резко отвечать на обычные вопросы;

• вовлеченный менеджер, который раньше переживал за результ и чьей оценки раньше боялись, теперь на всё реагирует в стиле «ну окей».

Что делать, если вы заметили эти сигналы

Вот здесь работодатели часто совершают две ошибки. Первая - игнорируют изменения, пока не станет поздно. Вторая - начинают «спасать» человека уступками: обещают рост, деньги, пересмотр роли, лишь бы остался. Но если сотрудник долго копил решение уйти, такая экстренная реанимация не сработает или же сработает, но лишь на время. Потому что причина у увольнения, как мы уже обсуждали, не одна - их несколько, они являются проблемами самого рабочего процесса и имеют свойство накапливаться. Когда человека беспокоит что-то одно (например, низкая зарплата), он сначала сам пойдет к работодателю и поговорит тет-а-тет, а не будет сразу писать заявление. Заявление - это отчаянная мера, когда другие не помогли, поэтому делать тут что-либо уже поздно.

Нужно действовать сразу, с первых же мимолетных симптомов, и таким образом играть на опережение. Здесь есть несколько правил.

1. Начинайте не с давления, а с нормального разговора

Если вы видите, что человек изменился, не надо сразу спрашивать в лоб: «Ты что, собрался увольняться?» После такого разговора сотрудник либо закроется, либо начнет отвечать максимально безопасно. Лучше так: «Я заметил, что в последние недели ты стал меньше включаться в обсуждения и несколько раз переносил one-to-one. Хочу понять, что происходит и где мы можем что-то поправить».

Может оказаться такое, что дело вообще не в вас и компании. Возможно, это временное явление, потому что у сотрудника проблемы личного характера, которые неизбежно сказываются на его моральном состоянии, и поэтому на общительности, внимательности или инициативности тоже. Однако сотрудник в любом случае оценит, что вы заметили, и вы сможете договориться о временном снижении нагрузки или устранении других факторов, что позволит человеку быстрее решить те самые личные проблемы и восстановиться.

2. Не спорьте и не обесценивайте чужой опыт

Одна из самых плохих реакций - начать убеждать сотрудника, что он «слишком драматизирует», «просто устал» или что «у всех сейчас так». После этого он почти наверняка замолчит окончательно. Если человек уже накопил раздражение или усталость, спор с его ощущениями только усилит дистанцию.

Плохо:

• «Да ладно, у всех сейчас большая нагрузка».
• «Ты просто выдохся, сходи в отпуск - и всё пройдет».
• «Не вижу повода так переживать».

Лучше:

• «Где именно тебе стало тяжело?»
• «Что сейчас больше всего выбивает из работы?»
• «Что в наших процессах или в моей работе как руководителя тебе мешает нормально тянуть эту роль?»

3. Ищите не «волшебное решение», а корень проблемы

Удержание почти никогда не работает через общие меры. Если человеку тяжело, недостаточно сказать: «Мы тебя ценим». Нужно понять, что именно сломалось. У одного проблема в перегрузе, у другого - в хаотичной постановке задач, у третьего - в ощущении карьерного тупика и непонимании, что делать в этой компании дальше. Пока причина не названа, любое решение будет «косметическим».

4. Договаривайтесь не «о чем-нибудь» и «когда-нибудь», а о конкретных шагах и сроках

Самый слабый финал такого разговора - «спасибо, что поделился, мы подумаем». После него человек обычно только сильнее убеждается, что ничего не изменится. Если вы уже заметили сигналы и поговорили, нужно зафиксировать, что именно будет сделано и в какой срок.

Например:

• перераспределить часть нагрузки уже со следующей недели;

• убрать из роли одну лишнюю функцию, которую человек давно тащит сверх нормы;

• пересобрать формат one-to-one, если сотруднику не хватает обратной связи;

• договориться о пересмотре роли или грейда к конкретной дате, а не «когда будет возможность»;

• подключить другого руководителя или HR, если проблема не решается внутри команды.

Чем конкретнее шаги, тем выше шанс, что сотрудник поверит не вашим словам, а изменениям.

5. Не пытайтесь чинить системную проблему точечной лояльностью

Иногда работодатель видит, что ценный человек на грани, и пытается удержать его точечно: дать премию, пообещать отпуск, временно снизить нагрузку. Это может помочь - но только если проблема действительно локальная. Если же человек год живет в хаосе, тянет чужую работу или работает с плохим руководителем, разовая «забота» ничего не исправит.

Поэтому после разговора важно спросить себя еще и вот о чём:

• проблема только у этого сотрудника или у роли в целом;

• не слишком ли много держится на его терпении;

• не считается ли в команде нормой то, что вообще-то уже давно нездорово;

• не спасает ли этот человек систему, которую давно нужно чинить целиком.

Иногда лучший способ снизить текучку - не удерживать конкретного сотрудника любой ценой, а перестать делать вид, что с самой системой всё в порядке.

Чек-лист для работодателя: что проверить до того, как сотрудник уйдет

Этот список полезно доставать не в день увольнения, а регулярно - особенно по ключевым людям в команде.

Проверьте, понимает ли сотрудник:

• чего от него ждут в ближайшие месяцы;

• по каким критериям оценивается его работа;

• куда он может расти дальше;

• что именно в его вкладе ценно для команды.

Проверьте, есть ли у него:

• посильная, а не хронически перегруженная нагрузка;

• нормальный контакт с руководителем;

• ощущение, что его слышат;

• пространство для развития, а не только для «закрытия задач».

И отдельно спросите себя:

• не держится ли этот человек слишком долго на одной лояльности;

• не привыкли ли вы считать его «стабильным», потому что он никогда не жалуется;

• не компенсирует ли он молча системные проблемы команды.

Текучку обычно снижают вещи куда менее «героические», но куда более рабочие:

• понятные ожидания;

• вменяемая нагрузка;

• сильные менеджеры;

• регулярная обратная связь;

• признание вклада;

• ощущение перспективы;

• уважение к человеку, а не только к его функции.

По данным Gallup, сотрудники, которые получают качественное признание, на 45% реже уходят в течение двух лет. И уж точно ни один сотрудник не уходит «вдруг». Обычно сначала они долго терпят, потом устают, потом внутренне отстраняются… И только в самом конце, когда терпеть уже нет сил, а зубы скрипят от того, как сильно сжимаешь их изо дня в день, они увольняются. Поэтому удержание начинается не в день, когда человек уже положил заявление на стол, а сильно раньше: в тот момент, когда у него только начинают меняться поведение, вовлеченность и отношение к работе. И если работодатель умеет замечать эти сигналы не формально, а по-настоящему, у него гораздо больше шансов не просто снизить текучку в статистике и на документах, а сохранить действительно сильных людей и вдобавок повысить репутацию и стабильность компании.