Anti-instrucción para directivos: cómo perder la confianza del equipo

Cualquier directivo, incluso un novato en la gestión, sabe lo importante que es no perder la confianza de su equipo. Ya estás arriesgando si no das retroalimentación durante mucho tiempo, omites las reuniones individuales con los empleados, ocultas información o escondes deliberadamente detalles importantes del proyecto al equipo. Averigüemos cómo más se puede perder la confianza del equipo de forma garantizada.

La confianza es el fundamento

En realidad, muchos subestiman este factor. Pero precisamente un ambiente de confianza, tanto entre los propios empleados como en las relaciones entre directivos y subordinados, aumenta la motivación y el compromiso, y por lo tanto la productividad. Por ello, la confianza es considerada el recurso de gestión más barato y a la vez más eficaz. Cuando hay confianza, el directivo puede permitirse no controlar cada paso del empleado, no exigir informes diarios, no firmar cada compra de clips. El equipo trabaja solo, de forma autónoma. Y a veces esto es mucho más efectivo que bajo una supervisión estricta.

Además, cuando no hay confianza, se dedica el 80% del tiempo del directivo a verificar, revisar y controlar todo, y gran parte del tiempo de los empleados se lo come el hecho de que solo simulan actividad o intentan ocultar las pruebas.

Top 5 de formas infalibles de perder la confianza

Estas formas de perder la confianza, y en algunos casos incluso de poner al equipo en contra de uno mismo, han sido probadas durante años:

Forma nº 1: Prometer y luego "olvidar"

Esto se llama un clásico del género. El directivo promete al equipo una bonificación al final del trimestre, un día libre adicional, a uno un aumento de sueldo, a otro un cambio de puesto. Pero luego resulta que no hay dinero, que el día libre no está acordado con los superiores, y que el ascenso no es posible por el momento. Cualesquiera que sean las circunstancias reales, el equipo que ha recibido todas esas promesas se siente engañado. Especialmente si esto ya no sucede por primera vez. Ni siquiera se trata del dinero o de los días libres adicionales, sino de que las palabras del directivo han dejado de significar algo.

Por eso es importante ser honesto con los empleados desde el principio. Al contratar, no se deben prometer montañas de oro si no estás tan seguro del éxito de la empresa, no prometas lo que no puedas cumplir. Por ejemplo, no convenzas a los novatos de que aquí hay democracia, de que no se controla el horario laboral y de que lo principal es su resultado. Muy a menudo, a las pocas semanas de la incorporación del empleado, la dirección empieza a exigir la presencia en la oficina de 9 a 18, y todos se olvidan del "resultado".

La conclusión es simple: si no estás seguro, no prometas, discute opciones alternativas, habla de todos los matices con tus subordinados. Si has prometido, hazlo. Aunque sea incómodo, aunque sea caro, aunque hayas cambiado de opinión. Porque la próxima vez simplemente no te creerán, y eso saldrá mucho más caro.

Forma nº 2: Jugar a la "apertura"

Ahora se ha puesto de moda ser un "líder transparente". Hay razones objetivas para ello: la apertura del directivo es importante para aumentar el compromiso de los empleados y el éxito a largo plazo de la empresa. La transparencia reduce la incertidumbre, disminuye la rotación de personal y contribuye a la formación de un equipo fuerte y leal, dispuesto a resolver problemas rápidamente. La honestidad genera autoridad y respeto, lo que hace que la gestión sea más eficaz.

El problema es que la verdadera apertura es cuando el directivo comparte no solo que ciertos procesos en la empresa van bien y otros no tan bien. La apertura es cuando el directivo reconoce que no sabe qué hacer a continuación, que no entiende cuál es la mejor manera de proceder y de arreglar la situación, que reconoce el miedo y teme no poder manejar la situación. Muchos directivos intentan ser una roca inquebrantable en cualquier circunstancia, saber siempre las respuestas a todas las preguntas, tener siempre un plan B y C, nunca mostrar debilidad. Pero si realmente estás desconcertado, el equipo sentirá la falsedad, por mucho que la escondas. El equipo verá que el directivo lleva una máscara, pero no entenderá lo que hay debajo. En lugar de confianza, surgirá tensión, y en lugar de apertura como respuesta, sospecha.

Perderás la confianza incluso si simplemente sigues fingiendo que todo está bajo control cuando no es así, si simplemente dices "sí, ya lo hemos decidido todo" y luego buscas "chivos expiatorios", transmites "somos una familia", pero mantienes la distancia. Tarde o temprano todo saldrá a la luz de todos modos, y si a menudo se pueden recuperar los procesos de negocio, la confianza de las personas no siempre.

Forma nº 3: Ignorar la retroalimentación

A menudo sucede que en una reunión personal, el directivo se interesa por los problemas del empleado, las dificultades que encuentra en el ámbito profesional, asiente activamente y promete ayudarle a resolverlo todo. Pasa un mes, dos, tres. Nada cambia. El empleado vuelve a venir, pero sigue sin cambiar nada. La próxima vez ya no contará nada, y al cabo de un tiempo, lo más seguro es que dimita.

Lo peor de esta situación ni siquiera es el hecho de ignorar las necesidades de los empleados, sino la creación de la ilusión de que la retroalimentación es importante. Se pierde el tiempo del empleado, se le obliga a abrirse, y luego simplemente se entierran sus ideas y problemas en la arena.

También sucede a menudo que directivos grandes y experimentados afirman con valentía en las reuniones: "Estoy abierto a la crítica, díganlo como es". Pero en cuanto alguien empieza a hablar realmente, interrumpen, devalúan, cambian de tema. Por supuesto, los empleados dejarán muy rápido de proponer nada, y luego incluso de mostrar iniciativa y de hacer algo sin instrucciones directas. Es un camino a ninguna parte. No mates la iniciativa de los empleados con tus propias manos.

Forma nº 4: Castigar en público

Cuando el directivo se da cuenta de que todo ha ido mal -se han incumplido los plazos, los clientes están descontentos, se ha gastado más dinero del planeado- a menudo comienza un castigo público. Los directivos inexpertos tienden a culpar a todos menos a sí mismos: a los ejecutores, a los contratistas. Pero con la misma frecuencia resulta que los errores ya estaban en la fase de estrategia y planificación, cuando el presupuesto se calculó mal, las instrucciones no estaban perfeccionadas y los plazos no se ajustaban a la situación real.

Incluso si el directivo reconoce que el error fue más bien de su parte, no habrá disculpas públicas, como público fue el escándalo. A menudo los directivos hacen como si no hubiera pasado nada. Así se pierde el respeto. Observa, no porque el directivo se haya equivocado (si reconoces los errores, estos te harán más fuerte como líder), sino porque no pudo reconocerlo y disculparse, porque dejó en evidencia a su propio equipo. Por supuesto, no hay que organizar sesiones públicas de autocrítica. Pero a veces simplemente decir "estaba equivocado, es mi culpa" es suficiente.

Forma nº 5: Jugar a "Adivina"

Nada mata la confianza más rápido que la imprevisibilidad. Especialmente cuando la imprevisibilidad se refiere a aquello por lo que se alabará al empleado y por lo que se le castigará.

Hoy el directivo dice: "Lo principal es el resultado, trabajen incluso de noche, pero denme cifras récord". Y mañana te castigarán por no haber venido a la oficina a las 9 de la mañana, a pesar del resultado logrado durante la noche. Y si el jefe pide informes en Excel hoy, mañana en Google Sheets, pasado mañana implementa reuniones diarias para que le rindas cuentas personalmente.

Los empleados empiezan a gastar una enorme cantidad de energía no en el trabajo, sino en adivinar el estado de ánimo del jefe. Entender cuál es la opción "correcta" hoy, recordar lo que dijo la última vez, porque puede no coincidir con lo que dirá esta vez. Con el tiempo, esto cansa y agota, por lo que estos puestos de trabajo se abandonan rápidamente.

Qué hacer al respecto: consejos para construir la confianza

No siempre, para construir confianza, es suficiente actuar exactamente al revés de la anti-instrucción. Aquí tienes algunos consejos más:

Consejo nº 1: Reconoce tu vulnerabilidad

Muchos directivos intentan durante mucho tiempo ser el "líder impenetrable". Y eso es un error. Resulta que el equipo empieza a confiar no cuando el directivo parece un superhéroe, sino al contrario, cuando ve en él a una persona viva, que también se cansa, que también duda, que a veces tampoco sabe la respuesta.

Pero aquí es importante no pasarse. Si vienes cada día y dices "en la empresa todo es horrible, no se me ocurre nada, sálvenme", el equipo simplemente perderá su punto de apoyo; mientras que, si nunca muestras debilidad, mantendrá la distancia. Mantén el término medio: habla honestamente de las dificultades, pero al mismo tiempo transmite la idea principal: "lo lograremos". El objetivo es reconocer que no sabes algo, pero mostrar inmediatamente que hay un plan para descubrirlo y encontrar una salida. Es importante aprender a pedir ayuda, pero no traspasar la propia responsabilidad.

Consejo nº 2: Sé atento con los empleados

No se trata solo de promesas como aumentos de sueldo, traslados a otro departamento, bonificaciones o un día libre adicional. Cumple tu palabra también en las pequeñas cosas: prometiste enviar documentos antes de las 12, envíalos; prometiste responder al cliente en el chat, responde; prometiste aprobar personalmente el diseño con los diseñadores, pues entra y apruébalo. Cada vez que el directivo cumple una pequeña promesa, pone una pequeña moneda en la alcancía de la confianza. Cada vez que no la cumple, saca de allí un billete grande. Un solo error realmente cuesta mucho más y daña la reputación mucho más que varias pequeñas buenas acciones.

Además, muchos ya están acostumbrados a que no siempre se puede confiar en esas grandes promesas, porque la situación geopolítica puede cambiar, la empresa puede no recibir inversiones en la nueva ronda, los clientes más importantes pueden irse a la competencia. Pero las pequeñas promesas rutinarias es importante cumplirlas, porque toda la esperanza está puesta en ellas, no dependen de circunstancias externas y deben cumplirse.

Consejo nº 3: Permite que el equipo se equivoque

Este es el consejo más difícil para muchos directivos, porque casi todos son perfeccionistas, y cada error es dinero, tiempo, nervios, reputación.

Pero si quieres ganarte la confianza del equipo, debes aprender a permitir que se equivoquen. No es lo mismo que fomentar los errores, sino no hacer una tragedia de ellos. Crea un entorno en el que un empleado pueda venir y decir: "Me equivoqué, esto es lo que salió mal, así es como planeo solucionarlo" y que no sea privado de su bonificación o de sus días libres por ello.

Si criticas los errores, los empleados no dejarán de equivocarse, todos somos humanos, pero empezarán a ocultar sus fallos. Y los errores ocultos tienen la propiedad de convertirse en catástrofes. Sin embargo, si se reconoce el problema a tiempo, siempre hay posibilidades de solucionarlo rápida y sin dolor, sacar conclusiones y seguir adelante.

Hay una buena regla no escrita: por el primer error en un proyecto nuevo, no se reprende en principio. Analizar, reflexionar, agradecer la honestidad, y seguir adelante. Si el empleado se equivoca otra vez, pídele que sea más atento, y a la tercera vez, discútelo más seria y profundamente.

Así los empleados dejan de tener miedo, empiezan a crear realmente, a proponer ideas, a asumir responsabilidades. Esto compensa con creces todos los pequeños errores.

Consejo nº 4: Escucha a los empleados

A menudo los directivos hacen una pregunta, pero no esperan una respuesta real a ella. Es comprensible: mentalmente ya están en el siguiente punto del orden del día. Pero los empleados se dan cuenta cuando les asienten sin escuchar realmente los matices. Es muy probable que los empleados se sientan simplemente como funciones, como piezas de un engranaje. Por supuesto, no debes convertirte en el psicoterapeuta de cada miembro del equipo. Pero a veces es suficiente con dedicar 5 minutos, mirar a los ojos, hacer una pregunta aclaratoria, recordar algunos detalles. La confianza se construye a partir de esos pequeños momentos. Del reconocimiento de que ven en los empleados a personas, no solo a ejecutores.

Consejo nº 5: Ser predecible en lo principal, pero flexible en los detalles

El equipo debe saber que el directivo no cambiará las reglas del juego a mitad de partida. Por ejemplo, si ha dicho "informe para el viernes", no empezará a molestar con preguntas el jueves; si ha prometido no escribir los fines de semana, no escribirá. La previsibilidad en lo principal da una sensación de seguridad. Y en seguridad, la gente trabaja mejor que bajo estrés.

Al mismo tiempo, en los detalles se puede y se debe ser flexible. Hoy puedes hacer la vista gorda ante un retraso de 10 minutos, y mañana puedes posponer una reunión. Esto no destruye la confianza, al contrario, muestra que el directivo es humano.

La confianza no se recupera, se construye de nuevo

La confianza es muy frágil. Si se pierde, no esperes que un solo acto lo devuelva todo a la normalidad. La confianza no se recupera, habrá que construirla de nuevo, ladrillo a ladrillo, y cada ladrillo siguiente costará más caro que la primera vez.

Pero es posible. Hay muchos equipos que han pasado por graves crisis de confianza y han salido de ellas más unidos de lo que estaban. Para ello se necesita una cosa: un deseo honesto de cambiar, y no solo de palabra, sino de hecho, no en una sola reunión ni en un solo proyecto, sino siempre.