Anti-Anleitung für Führungskräfte: Wie man das Vertrauen des Teams verliert

Jede Führungskraft und selbst jeder Neuling im Management weiß, wie wichtig es ist, das Vertrauen des eigenen Teams nicht zu verlieren. Sie riskieren bereits etwas, wenn Sie lange kein Feedback geben, Einzelgespräche mit Mitarbeitern auslassen, Informationen vorenthalten oder bewusst wichtige Projektdetails vor dem Team verbergen. Lassen Sie uns herausfinden, wie man das Vertrauen des Teams garantiert noch verlieren kann.

Vertrauen ist das Fundament

Tatsächlich unterschätzen viele diesen Faktor. Aber gerade eine vertrauensvolle Atmosphäre, sowohl unter den Mitarbeitern selbst als auch in den Beziehungen zwischen Führungskräften und Untergebenen, erhöht die Motivation und das Engagement und damit auch die Produktivität. Daher wird Vertrauen als die billigste und gleichzeitig effektivste Managementressource bezeichnet. Wenn Vertrauen da ist, kann die Führungskraft es sich leisten, nicht jeden Schritt des Mitarbeiters zu kontrollieren, keine täglichen Berichte zu verlangen, nicht jeden Einkauf von Büroklammern zu genehmigen. Das Team arbeitet selbstständig, autonom. Und das ist manchmal viel erfolgreicher, als unter strenger Aufsicht.

Darüber hinaus wird, wenn kein Vertrauen da ist, für das ständige Überprüfen und Kontrollieren 80% der Zeit der Führungskraft aufgewendet, und ein Großteil der Zeit der Mitarbeiter wird dadurch aufgefressen, dass sie nur Tätigkeiten simulieren oder versuchen, ihre Spuren zu verwischen.

Top 5 der absolut sicheren Methoden, um Vertrauen zu verlieren

Diese Methoden, um Vertrauen zu verlieren und sich in manchen Fällen sogar das Team gegen sich aufzubringen, sind über Jahre erprobt:

Methode Nr. 1: Versprechen und dann "vergessen"

Das nennt man einen Klassiker des Genres. Die Führungskraft verspricht dem Team eine Prämie zum Quartalsende, einen zusätzlichen freien Tag, dem einen eine Gehaltserhöhung, dem anderen einen Positionswechsel. Aber dann stellt sich heraus, dass kein Geld da ist, der freie Tag mit der vorgesetzten Stelle nicht abgestimmt ist und die Beförderung derzeit nicht möglich ist. Ganz gleich, wie die tatsächlichen Umstände sind, das Team, dem all das versprochen wurde, fühlt sich betrogen. Besonders wenn so etwas nicht zum ersten Mal vorkommt. Es geht nicht einmal um das Geld oder die zusätzlichen freien Tage an sich, sondern darum, dass die Worte der Führungskraft nichts mehr bedeuten.

Daher ist es wichtig, von Anfang an ehrlich zu den Mitarbeitern zu sein. Bei der Einstellung sollte man keine goldenen Berge versprechen, wenn man selbst nicht so vom Erfolg des Unternehmens überzeugt ist, versprechen Sie nichts, was Sie nicht umsetzen können. Zum Beispiel sollten Sie Neulinge nicht davon überzeugen, dass bei Ihnen Demokratie herrscht, Sie die Arbeitszeiten nicht kontrollieren und das Ergebnis das Wichtigste sei. Sehr oft wird bereits nach ein paar Wochen nach Arbeitsantritt des Mitarbeiters von der Führungsebene begonnen, die Anwesenheit im Büro von 9 bis 18 Uhr zu fordern, und an das "Ergebnis" denkt dann niemand mehr.

Die Schlussfolgerung ist einfach: Wenn Sie sich nicht sicher sind, versprechen Sie nichts, besprechen Sie alternative Optionen, klären Sie alle Nuancen mit Ihren Untergebenen. Wenn Sie etwas versprochen haben, dann tun Sie es. Auch wenn es unbequem ist, auch wenn es teuer ist, auch wenn Sie Ihre Meinung geändert haben. Denn beim nächsten Mal wird man Ihnen einfach nicht glauben, und das wird viel teurer kommen.

Methode Nr. 2: "Offenheit" vortäuschen

Es ist jetzt modern, eine "transparente Führungskraft" zu sein. Dafür gibt es objektive Gründe - die Offenheit einer Führungskraft ist wichtig, um das Engagement der Mitarbeiter zu erhöhen und den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Transparenz reduziert Unsicherheit, verringert die Fluktuation und trägt zur Bildung eines starken, loyalen Teams bei, das bereit ist, Probleme schnell zu lösen. Ehrlichkeit schafft Autorität und Respekt, was die Führung effektiver macht.

Das Problem ist, dass echte Offenheit bedeutet, dass die Führungskraft nicht nur darüber spricht, dass bestimmte Prozesse im Unternehmen gut laufen und andere nicht so gut. Offenheit bedeutet, dass die Führungskraft zugibt, dass sie nicht weiß, was als nächstes zu tun ist, nicht versteht, wie sie am besten vorgehen und die Situation beheben kann, Angst zugibt und sich fürchtet, die Sache nicht zu bewältigen. Viele Führungskräfte versuchen unter allen Umständen, ein unerschütterlicher Fels zu sein, immer die Antworten auf alle Fragen zu wissen, immer einen Plan B und C zu haben, niemals Schwäche zu zeigen. Aber wenn Sie wirklich verunsichert sind, wird das Team die Falschheit spüren, egal wie sehr Sie es auch verbergen. Das Team wird sehen, dass die Führungskraft eine Maske trägt, aber nicht verstehen, was darunter ist. Statt Vertrauen entsteht Anspannung, und statt Offenheit als Antwort Misstrauen.

Sie werden das Vertrauen verlieren, selbst wenn Sie nur so tun, als ob alles unter Kontrolle wäre, wenn es das nicht ist, wenn Sie einfach sagen "ja, wir haben alles geregelt" und dann Sündenböcke suchen, "wir sind eine Familie" kommunizieren, aber selbst Distanz wahren. Früher oder später wird sich alles ohnehin herausstellen, und während Geschäftsprozesse oft wiederhergestellt werden können, gelingt das mit dem Vertrauen der Menschen bei Weitem nicht immer.

Methode Nr. 3: Feedback ignorieren

Es passiert oft, dass sich die Führungskraft in einem persönlichen Gespräch für die Probleme der Mitarbeiter interessiert, für die Schwierigkeiten, auf die sie im beruflichen Bereich stoßen, eifrig nickt und verspricht, ihnen bei der Lösung aller Probleme zu helfen. Ein Monat, zwei, drei vergehen. Nichts ändert sich. Der Mitarbeiter kommt erneut, aber es ändert sich immer noch nichts. Beim nächsten Mal wird er nichts mehr erzählen, und nach einiger Zeit wird er höchstwahrscheinlich kündigen.

Das Schlimmste an dieser Situation ist nicht einmal die Tatsache des Ignorierens der Mitarbeiterbedürfnisse an sich, sondern die Schaffung der Illusion, dass Feedback wichtig sei. Dabei wird die Zeit des Mitarbeiters verschwendet, man zwingt ihn, sich zu öffnen, und dann vergräbt man seine Ideen und Probleme einfach im Sand.

Es kommt auch oft vor, dass große, erfahrene Führungskräfte in Versammlungen mutig behaupten: "Ich bin offen für Kritik, sagen Sie mir, wie es ist." Aber sobald jemand anfängt, wirklich zu sprechen, unterbrechen sie, entwerten sie, lenken das Thema ab. Natürlich werden die Mitarbeiter sehr schnell aufhören, irgendetwas vorzuschlagen, und dann überhaupt keine Initiative mehr zeigen oder irgendetwas ohne direkte Anweisungen tun. Das ist ein Weg ins Nichts. Töten Sie nicht die Initiative Ihrer Mitarbeiter mit eigenen Händen.

Methode Nr. 4: Öffentlich bestrafen

Wenn die Führungskraft erkennt, dass nichts nach Plan läuft - Termine gerissen sind, Kunden unzufrieden sind, mehr Geld ausgegeben wurde als geplant - beginnt oft eine öffentliche Bestrafungsaktion. Unerfahrene Führungskräfte neigen dazu, alle außer sich selbst zu beschuldigen: die Ausführenden, Auftragnehmer. Aber genauso oft stellt sich heraus, dass die Fehler bereits in der Strategie- und Planungsphase lagen, als das Budget falsch berechnet wurde, die Anweisungen nicht ausgearbeitet und die Fristen nicht mit der realen Lage abgestimmt waren.

Selbst wenn die Führungskraft erkennt, dass der Fehler eher auf ihrer Seite lag, wird es keine öffentliche Entschuldigung geben, so wie es den öffentlichen Skandal gab. Oft tun Führungskräfte so, als ob nichts passiert wäre. So geht der Respekt verloren. Beachten Sie, nicht weil die Führungskraft einen Fehler gemacht hat (wenn Sie Fehler eingestehen, werden diese Sie als Führungskraft nur stärker machen), sondern weil sie es nicht eingestehen und sich entschuldigen konnte, weil sie ihr eigenes Team im Stich gelassen hat. Natürlich sollte man keine öffentlichen Selbstgeißelungs-Sitzungen veranstalten. Aber manchmal reicht es, einfach zu sagen: "Ich hatte unrecht, das ist meine Schuld."

Methode Nr. 5: "Rate-Spielchen" spielen

Nichts tötet Vertrauen schneller als Unberechenbarkeit. Besonders wenn die Unberechenbarkeit das betrifft, wofür ein Mitarbeiter gelobt und wofür er bestraft wird.

Heute sagt die Führungskraft: "Das Wichtigste ist das Ergebnis, arbeiten Sie ruhig nachts, aber liefern Sie mir Rekordzahlen." Und morgen werden Sie dafür bestraft, dass Sie nicht um 9 Uhr morgens ins Büro gekommen sind, trotz des nachts erzielten Ergebnisses. Stellen Sie sich vor, der Chef fordert heute Berichte in Excel, morgen in Google Sheets, übermorgen führt er tägliche Besprechungen ein, um persönlich Bericht zu erstatten.

Die Mitarbeiter beginnen, wahnsinnig viel Energie nicht für die Arbeit aufzuwenden, sondern um die Laune des Chefs zu erraten. Zu verstehen, welche Variante heute "richtig" ist, sich daran zu erinnern, was er beim letzten Mal gesagt hat, denn das könnte nicht mit dem übereinstimmen, was er diesmal sagen wird. Mit der Zeit wird das lästig und zehrend, daher verlassen solche Arbeitsplätze schnell.

Was dagegen tun: Tipps zum Aufbau von Vertrauen

Es ist nicht immer genug, um Vertrauen aufzubauen, genau das Gegenteil der Anti-Anleitung zu tun. Hier sind einige weitere Tipps:

Tipp Nr. 1: Erkennen Sie Ihre Verletzlichkeit an

Viele Führungskräfte versuchen lange Zeit, der "undurchdringliche Leader" zu sein. Und das ist ein Fehler. Es stellt sich heraus, dass das Team nicht dann Vertrauen fasst, wenn die Führungskraft wie ein Superheld erscheint, sondern im Gegenteil - wenn es in ihr einen lebendigen Menschen sieht, der auch müde wird, der auch zweifelt, der auch manchmal keine Antwort weiß.

Aber hier ist es wichtig, nicht zu weit zu gehen. Wenn Sie jeden Tag kommen und sagen "im Unternehmen ist alles schrecklich, mir fällt nichts ein, helft mir", wird das Team einfach seinen Halt verlieren. Wenn Sie hingegen nie Schwäche zeigen, wird es Distanz wahren. Halten Sie die goldene Mitte - sprechen Sie ehrlich über Schwierigkeiten, aber vermitteln Sie dabei die Hauptidee: "wir schaffen das". Das Ziel ist es, einzuräumen, dass man etwas nicht weiß, aber gleichzeitig zu zeigen, dass es einen Plan gibt, wie man es herausfinden und einen Ausweg finden kann. Es ist wichtig, lernen, um Hilfe zu bitten, aber nicht die eigene Verantwortung abzuwälzen.

Tipp Nr. 2: Seien Sie aufmerksam gegenüber den Mitarbeitern

Es geht nicht nur um Versprechen wie Gehaltserhöhungen, Abteilungswechsel, Prämien oder einen zusätzlichen freien Tag. Halten Sie Ihr Wort auch in Kleinigkeiten - haben Sie versprochen, Dokumente bis 12 Uhr zu schicken, dann schicken Sie sie; haben Sie versprochen, dem Kunden im Chat zu antworten, dann antworten Sie; haben Sie versprochen, das Layout bei den Designern persönlich freizugeben, dann gehen Sie hin und geben Sie es frei. Jedes Mal, wenn die Führungskraft ein kleines Versprechen einhält, legt sie eine kleine Münze in das Sparschwein des Vertrauens. Jedes Mal, wenn sie es nicht einhält, nimmt sie einen großen Geldschein daraus heraus. Ein einziger Fehltritt ist tatsächlich viel teurer und schadet dem Ruf weit mehr als mehrere kleine gute Taten.

Außerdem sind viele bereits daran gewöhnt, dass man sich auf solche großen Versprechen nicht immer verlassen sollte, weil sich die geopolitische Lage ändern könnte, das Unternehmen in der nächsten Runde keine Investitionen erhalten könnte, die größten Kunden zur Konkurrenz abwandern könnten. Aber die kleinen, alltäglichen Versprechen sind wichtig zu erfüllen, denn auf sie ruht die ganze Hoffnung, sie hängen nicht von äußeren Umständen ab und müssen erfüllt werden.

Tipp Nr. 3: Erlauben Sie dem Team, Fehler zu machen

Das ist der schwierigste Ratschlag für viele Führungskräfte, denn fast alle sind Perfektionisten, und jeder Fehler kostet Geld, Zeit, Nerven, Reputation.

Aber wenn Sie das Vertrauen des Teams gewinnen wollen, sollten Sie lernen, Fehler zu erlauben. Das ist nicht dasselbe, wie Fehler zu fördern, aber machen Sie keine Tragödie daraus. Schaffen Sie eine Umgebung, in der ein Mitarbeiter kommen und sagen kann: "Ich habe einen Fehler gemacht, hier ist, was schiefgelaufen ist, so plane ich, ihn zu beheben" - und dafür nicht seine Prämie oder freien Tage gestrichen bekommt.

Wenn Sie Fehler tadeln, werden die Mitarbeiter nicht aufhören, Fehler zu machen - wir sind alle nur Menschen -, aber sie werden anfangen, ihre Fehler zu verbergen. Und verborgene Fehler neigen dazu, sich zu Katastrophen auszuweiten. Wenn man ein Problem jedoch rechtzeitig eingesteht, hat man immer eine Chance, es schnell und schmerzlos zu beheben, Schlüsse daraus zu ziehen und weiterzumachen.

Es gibt eine gute ungeschriebene Regel: Für den ersten Fehler in einem neuen Projekt wird grundsätzlich nicht geschimpft. Besprechen, analysieren, für die Ehrlichkeit danken - und weitermachen. Wenn der Mitarbeiter ein zweites Mal einen Fehler macht, bitten Sie ihn, aufmerksamer zu sein, und beim dritten Mal besprechen Sie das ernster und gründlicher.

So hören die Mitarbeiter auf, Angst zu haben, beginnen wirklich kreativ zu sein, Ideen vorzuschlagen, Verantwortung zu übernehmen. Das macht alle kleinen Fehler mehr als wett.

Tipp Nr. 4: Hören Sie auf die Mitarbeiter

Oft stellen Führungskräfte eine Frage, erwarten aber keine echte Antwort. Das kann man verstehen - gedanklich sind sie bereits beim nächsten Tagesordnungspunkt. Aber die Mitarbeiter merken, wenn ihnen zugenickt wird, ohne wirklich auf die Nuancen zu hören. Es besteht ein großes Risiko, dass sich die Mitarbeiter nur wie Funktionen, wie Rädchen im Getriebe fühlen. Natürlich sollte man nicht für jeden aus dem Team der Psychotherapeut werden. Aber manchmal reichen 5 Minuten, in denen man ihnen in die Augen schaut, eine Rückfrage stellt, sich einige Details merkt. Vertrauen wird aus solchen kleinen Momenten aufgebaut. Aus der Anerkennung, dass man in den Mitarbeitern Menschen sieht und nicht nur Ausführende.

Tipp Nr. 5: In den Hauptsachen vorhersehbar sein, aber in Kleinigkeiten flexibel

Das Team muss wissen, dass die Führungskraft die Spielregeln nicht mitten im Spiel ändert. Wenn er zum Beispiel gesagt hat: "Der Bericht muss bis Freitag fertig sein", dann wird er nicht am Donnerstag anfangen, mit Fragen zu nerven; wenn er versprochen hat, am Wochenende nicht zu schreiben, dann schreibt er nicht. Vorhersehbarkeit in den Hauptsachen gibt ein Gefühl von Sicherheit. Und in Sicherheit arbeiten Menschen besser als unter Stress.

Gleichzeitig kann und sollte man in Kleinigkeiten flexibel sein. Heute kann man ein Auge zudrücken bei 10 Minuten Verspätung, und morgen kann man ein Meeting verschieben. Das zerstört nicht das Vertrauen, sondern zeigt im Gegenteil, dass die Führungskraft ein Mensch ist.

Vertrauen wird nicht wiederhergestellt, es wird neu aufgebaut

Vertrauen ist sehr zerbrechlich. Wenn man es verloren hat, sollte man nicht erwarten, dass eine einzige Tat alles wieder ins Lot bringt. Vertrauen wird nicht wiederhergestellt, man muss es Stein für Stein neu aufbauen, und jeder nächste Stein wird teurer sein als beim ersten Mal.

Aber es ist möglich. Es gibt viele Teams, die schwere Vertrauenskrisen durchgemacht und sind daraus geeinter hervorgegangen, als sie waren. Dafür braucht es eines: den ehrlichen Wunsch, sich zu ändern, und nicht nur in Worten, sondern auch in Taten, nicht in einem einzigen Meeting und nicht bei einem einzigen Projekt, sondern immer.