Анти-инструкция для руководителя: как потерять доверие команды

Любой руководитель и даже новичок в управлении знает, как важно не терять доверие своей команды. Вы уже рискуете, если долго не даёте обратной связи, пропускаете встречи 1 на 1 с сотрудниками, недоговариваете или целенаправленно скрываете важные детали проекта от команды. Выясним, как еще гарантированно потерять доверие команды.

Доверие - это фундамент

На самом деле, многие недооценивают этот фактор. Но именно доверительная атмосфера как среди самих сотрудников, так и в отношениях руководителей с подчинёнными, повышает мотивацию и вовлеченность, тем самым и продуктивность. Поэтому доверие называют самым дешевым и при этом самым эффективным ресурсом управления. Когда есть доверие, руководитель может позволить себе не контролировать каждый шаг сотрудника, не требовать ежедневных отчетов, не подписывать каждую закупку скрепок. Команда работает сама, автономно. И порой это гораздо результативнее, чем под строгим надзором.

Более того, когда доверия нет - на то, чтобы все проверять и перепроверять, контролировать тратится 80% времени руководителя, а большую часть времени сотрудников съедает то, что они только имитируют деятельность или пытаются спрятать концы в воду.

Топ-5 безотказных способов потерять доверие

Эти способы потерять доверие, а в некоторых случаях и настроить команду против себя, проверены годами:

Способ №1. Обещать, а потом «забыть»

Это называют классикой жанра. Руководитель обещает команде премию по итогам квартала, дополнительный выходной, кому-то повышение зарплаты, кому-то переход на другую должность. Но потом выясняется, что денег нет, выходной не согласован с вышестоящим начальством, а повышение пока не представляется возможным. Какими бы ни были реальные обстоятельства, команда, которой все это обещали, чувствует себя обманутой. Особенно если такое происходит уже не в первый раз. Дело даже не в самих деньгах или дополнительных выходных, а в том, что слова руководителя перестали что-то значить.

Поэтому важно быть честным с сотрудниками еще на старте. При приеме на работу не стоит обещать золотые горы, если вы сами не так уверены в успехе компании, не обещайте того, чего не сможете реализовать. Например, не убеждайте новичков, мол, у нас тут демократия, мы не следим за рабочими часами, главное - это ваш результат. Очень часто уже через пару недель после выхода сотрудника на работу, руководство начинает требовать присутствия в офисе с 9 до 18, а про «результат» все и думать забывают.

Вывод простой: если не уверены - не обещайте, обсуждайте альтернативные варианты, обговаривайте с подчиненными все нюансы. Если пообещали - сделайте. Даже если это неудобно, даже если дорого, даже если передумали. Потому что в следующий раз вам просто не поверят, а это обойдется гораздо дороже.

Способ №2. Играть в «открытость»

Сейчас стало модным быть «прозрачным лидером». На то есть объективные причины - открытость руководителя важна для повышения вовлеченности сотрудников и долгосрочного успеха компании. Прозрачность снижает неопределенность, уменьшает текучесть кадров и способствует формированию сильной, лояльной команды, готовой оперативно решать проблемы. Честность формирует авторитет и уважение, что делает управление более эффективным.

Проблема в том, что настоящая открытость - это когда руководитель делится не только тем, что такие-то процессы в компании идут хорошо, а другие - не так хорошо. Открытость - это когда руководитель признает, что он не знает, что делать дальше, не понимает, как лучше поступить и как исправить ситуацию, признаёт страх и боится не справиться. Многие руководители в любых обстоятельствах пытаются быть непоколебимой скалой, всегда знать ответы на любые вопросы, всегда иметь план В и С, никогда не показывать слабость. Но если вы действительно в растерянности, команда почувствует фальшь, как бы вы это ни скрывали. Команда увидит, что руководитель носит маску, но не поймет, что под ней. Вместо доверия возникнет напряжение, а вместо открытости в ответ - подозрительность.

Вы потеряете доверие, даже если будете просто продолжать делать вид, что всё под контролем, когда это не так, просто говорить «да, мы всё решили», а потом искать «козлов отпущения», транслировать «мы одна семья», а самим держать дистанцию. Рано или поздно все вскроется в любом случае, и если бизнес-процессы часто получается восстановить, доверие людей - далеко не всегда.

Способ №3. Игнорировать обратную связь

Часто бывает так, что на личной встрече руководитель интересуется проблемами сотрудниками, сложностями, с которыми он сталкивается в профессиональной сфере, активно кивает и обещает помочь ему все разрешить. Проходит месяц, два, три. Ничего не меняется. Сотрудник приходит снова, но ничего все равно не меняется. В следующий раз он уже ничего не расскажет, а еще через какое-то время скорее всего уволится.

Самое страшное в этой ситуации - даже не сам факт игнорирования потребностей сотрудников, а создание иллюзии, что обратная связь важна. При этом тратится время сотрудника, его заставляют открываться, а потом просто закапывают его идеи и проблемы в песок.

Часто бывает и так, когда крупные матерые руководители на собраниях смело утверждают: «Я открыт к критике, говорите как есть». Но как только кто-то начинает действительно говорить - они перебивают, обесценивают, переводят тему. Конечно, сотрудники очень быстро перестанут что-либо предлагать, а потом и вовсе проявлять инициативу и что-то делать без прямых указаний. Это путь в никуда. Не убивайте инициативы сотрудников своими же руками.

Способ №4. Публично наказывать

Когда руководитель осознает, что все пошло не по плану - сроки сорваны, клиенты недовольны, денег потратили больше, чем планировали - часто начинается публичная порка. Неопытные руководители склонны обвинять всех, кроме себя: исполнителей, подрядчиков. Но так же часто выясняется, что ошибки были еще на этапе стратегии и планирования, когда бюджет оказался рассчитан неверно, инструкции не доработаны, а дедлайны не соотнесены с реальным положением дел.

Даже если руководитель осознает, что ошибка была скорее на его стороне, то публичных извинений, каким был и публичный скандал, не будет. Часто руководители делают вид, что ничего не произошло. Так и теряется уважение. Заметьте, не потому, что руководитель ошибся (если вы признаете ошибки, то они сделают вас только сильнее как лидера), а потому, что не смог этого признать и извиниться, потому что подставил свою же команду. Конечно, не стоит устраивать публичные сеансы самобичевания. Но иногда просто сказать «я был неправ, это моя вина» - достаточно.

Способ №5. Играть в «угадайку»

Ничто не убивает доверие быстрее, чем непредсказуемость. Особенно когда непредсказуемость касается того, за что сотрудника похвалят, а за что - накажут.

Сегодня руководитель говорит: «Главное - результат, хоть ночью работайте, но выдайте мне рекордные цифры». А завтра же вас накажут за то, что не пришел в офис к 9 утра, несмотря на достигнутые в ночи результат. А представьте, если сегодня босс просит отчеты в Excel, завтра - в Google Sheets, послезавтра - внедряет ежедневные совещания, чтобы отчитываться лично ему.

Сотрудники начинают тратить бешеное количество энергии не на работу, а на то, чтобы угадать настроение начальника. Понять, какой вариант «правильный» сегодня, вспомнить, что он сказал в прошлый раз, потому что это может не совпадать с тем, что он скажет в этот. Со временем это надоедает и выматывает, поэтому такие места работы быстро покидают.

Что с этим делать: советы по выстраиванию доверия

Не всегда, чтобы выстроить доверие, достаточно действовать ровно наоборот анти-инструкции. Вот ещё несколько советов:

Совет №1. Признавайте свою уязвимость

Многие руководители долгое время пытаются быть «непробиваемым лидером». И это ошибка. Оказывается, команда начинает доверять не тогда, когда руководитель кажется супергероем, а наоборот - когда видит в нем живого человека, который тоже устает, тоже сомневается, тоже иногда не знает ответа.

Но здесь важно не перегнуть палку. Если каждый день приходить и говорить «в компании всё ужасно, я ничего не могу придумать, спасайте», команда просто потеряет точку опоры, при этом, если ни разу не показать слабость, - будет держать дистанцию. Соблюдайте золотую середину - честно говорите о сложностях, но при этом транслируйте главную идею: «мы справимся». Цель - признавать, что чего-то не знаешь, но тут же показывать, что есть план, как это узнать и найти выход. Важно научиться просить помощи, но не перекладывать свою ответственность.

Совет №2. Будьте внимательны к сотрудникам

Речь идет не только о таких обещаниях, как повышение зарплаты, перевод в другой отдел, премия или один лишний выходной. Держите свое слово и в мелочах - обещали прислать документы до 12, пришлите, обещали ответить в чате клиенту, ответьте, обещали лично утвердить макет у дизайнеров, так зайдите и утвердите. Каждый раз, когда руководитель выполняет маленькое обещание, он кладет маленькую монетку в копилку доверия. Каждый раз, когда не выполняет - вынимает оттуда крупную купюру. Один промах действительно стоит гораздо дороже и бьет по репутации куда сильнее, чем несколько небольших добрых дел.

К тому же, многие уже привыкли к тому, что на такие крупные обещания не всегда стоит надеяться, потому что может изменить геополитическая обстановка, компания может не получить инвестиции в новом раунде, крупнейшие клиенты могут уйти к конкурентам. А вот маленькие рутинные обещания важно выполнять, потому что на них вся надежда, они не зависят от внешних обстоятельств и должны быть выполнены.

Совет №3. Позволяйте команде ошибаться

Это самый сложный совет для многих руководителей, потому что почти все перфекционисты, а каждая ошибка - это деньги, время, нервы, репутация.

Но если вы хотите завоевать доверие команды, стоит научиться разрешать ошибаться. Это не то же самое, что поощрять промахи, но не делать из этого трагедию. Создайте среду, в которой сотрудник может прийти и сказать: «Я ошибся, вот что пошло не так, вот как я планирую исправлять» - и не будет лишен за это премии или выходных.

Если вы будете порицать ошибки, сотрудники не перестанут ошибаться, мы же все люди, но свои промахи начнут скрывать. А скрытые ошибки имеют свойство разрастаться до катастроф. Если же вовремя признать проблему, всегда есть шансы быстро и безболезненно ее исправить, сделать выводы и пойти дальше.

Есть хорошее негласное правило: за первую ошибку на новом проекте не ругать в принципе. Разобрать, проанализировать, поблагодарить за честность - и идти дальше. Если сотрудник ошибается еще раз - попросить быть внимательнее, а на третий раз обсудить это более серьезно и основательно.

Так сотрудники перестают бояться, начинают по-настоящему творить, предлагать идеи, брать на себя ответственность. Это окупает все мелкие ошибки с лихвой.

Совет №4. Прислушивайтесь к сотрудникам

Часто руководители задают вопрос, но не ждут реального ответа на него. Это можно понять - мысленно они уже на следующем пункте повестки. Но сотрудники понимают, когда им в ответ кивают, на самом деле не вслушиваясь в нюансы. Велик риск, что сотрудники почувствуют себя просто функциями, винтиками. Конечно, не стоит становиться психотерапевтом для каждого из команды. Но иногда достаточно выделить 5 минут, посмотреть в глаза, задать уточняющий вопрос, запомнить какие-то детали. Доверие строится из таких маленьких моментов. Из признания, что в сотрудниках видят людей, а не просто исполнителей.

Совет №5. Быть предсказуемым в главном, но гибким в мелочах

Команда должна знать, что руководитель не изменит правила игры на середине. Например, если он сказал «отчет до пятницы», то в четверг не начнет дергать с вопросами, если он обещал не писать в выходные - он не напишет. Предсказуемость в главном дает чувство безопасности. А в безопасности люди работают лучше, чем в стрессе.

При этом в мелочах можно и нужно быть гибким. Сегодня можно закрыть глаза на опоздание на 10 минут, а завтра можно перенести встречу. Это не разрушает доверие, наоборот - показывает, что руководитель - человек.

Доверие не восстанавливается, оно строится заново

Доверие очень хрупко. Если его потерять, не стоит ждать, что один поступок всё вернет на круги своя. Доверие не восстанавливается, его нужно будет выстраивать заново, по кирпичику, и каждый следующий кирпичик будет стоить дороже, чем в первый раз.

Но это возможно. Есть много команд, которые переживали серьезные кризисы доверия и выходили из них более сплоченными, чем были. Для этого нужно одно: честное желание меняться, и не на словах, а на деле, не на одной встрече и не на одном проекте, всегда.