ADKAR-Modell

Was ist das ADKAR-Modell?

Das ADKAR-Modell ist ein Leitfaden für das Veränderungsmanagement, der aus aufeinanderfolgenden Schritten besteht. Es wird manchmal auch als "Veränderungskurve" bezeichnet. Es basiert auf der Idee, dass die Wirksamkeit von Veränderungen in einem Unternehmen direkt mit der Wahrnehmung und der Bereitschaft der Mitarbeiter für Veränderungen zusammenhängt. In der ADKAR-Definition beginnt also alles mit individuellen, internen Veränderungen, und erst dann geht das Modell zu globalen und allgemeinen Veränderungen über. Derzeit stellt ADKAR eine ganze Methodik dar und ist als eines der effektivsten Modelle für das Veränderungsmanagement weltweit anerkannt.

Das ADKAR-Konzept wurde von dem Ingenieur Jeff Hiatt Ende der 90er Jahre entwickelt, als er feststellte, dass gleichermaßen notwendige und nützliche Innovationen aus unbekannten Gründen auf sehr unterschiedliche Weise in Unternehmen Fuß fassen. Nachdem er mehr als 300 Unternehmen analysiert hatte, fand er heraus, dass es vor allem auf die Mitarbeiter ankommt und darauf, wie sie auf diese Veränderungen reagieren und mit ihnen umgehen. Einfach ausgedrückt: Selbst wenn die Mitarbeiter bei beiden Veränderungen klare Anweisungen befolgen, kann es sein, dass sich die eine Veränderung durchsetzt und die andere nicht, weil sie auf internen Widerstand im Team stößt oder sie nicht von ihrem Nutzen überzeugt hat.

Wofür ADKAR geeignet ist

Da das ADKAR-Modell für die Bewältigung geschäftlicher Veränderungen konzipiert ist, aber auch individuelle Veränderungen einschließt, kann es nicht nur für organisatorische, sondern auch für persönliche Veränderungen eingesetzt werden. ADKAR kann zum Beispiel verwendet werden, um Folgendes zu erstellen:

• einen Projektplan, der die Abfolge der Veränderungen, ihre Umsetzung, den Zeitplan, die Kosten usw. festlegt

• einen Kommunikationsplan, der die Effizienz der Interaktion der Mitarbeiter untereinander im Rahmen von Veränderungen erhöht, so dass es bei der Anpassung an Veränderungen nicht zu Missverständnissen oder Konflikten kommt;

• einen Plan für das persönliche Wachstum und die Entwicklung jedes Mitarbeiters, der die positiven Aspekte der Veränderungen berücksichtigt, mit denen er im Unternehmen konfrontiert wird

• einen Plan für die Schulung, die die Veränderungen von den Mitarbeitern erfordern;

• einen Plan zur Minimierung des Widerstands der Mitarbeiter (die Arbeit mit genau der Wahrnehmung, die, wie Jeff Hiatt herausfand, einen wirksamen Wandel in Unternehmen am meisten behindert).

Gleichzeitig ist das ADKAR-Veränderungsmanagementmodell gut auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters abgestimmt. Zeigt ein Mitarbeiter beispielsweise Widerwillen oder moralische Unlust zur Veränderung, besteht die Hauptaufgabe von ADKAR darin, mit seinem Widerstand zu arbeiten. Begrüßt ein Mitarbeiter die Veränderung, verfügt aber nicht über das nötige Wissen, um sie umzusetzen, konzentriert sich ADKAR auf die Klärung und den Aufbau der notwendigen Fähigkeiten. Die Etappen in ADKAR können nicht ausgelassen oder übersprungen werden, aber Sie können verschiedene Mitarbeiter in sie einbeziehen, je nachdem, wer was braucht, und einige der Schritte erweitern und vertiefen.

Im Hinblick auf den Einsatz in einem Unternehmen wird ADKAR alle Hindernisse im Kontext dessen betrachten, was eine Veränderung des Unternehmens verhindern könnte. Und für den Einsatz im Privatleben konzentriert sich ADKAR darauf, was Sie daran hindert, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, z. B. endlich ins Ausland zu ziehen. Auf diese Weise ist ADKAR ideal für jeden Lebensbereich.

Wie man ADKAR anwendet

Wie bereits erwähnt, besteht ADKAR aus einer Abfolge von Schritten, die in strenger Reihenfolge aufeinander folgen müssen. Jeder dieser Schritte verbirgt sich in dem Akronym ADKAR und steht für die notwendigen Schritte, die unternommen werden müssen, um den Wandel einzuleiten, umzusetzen und zu stabilisieren:

1. A - Awareness - Verständnis. In dieser Phase besteht ein Bewusstsein für die Bedeutung und den Wert der Veränderung und ihre Notwendigkeit. In dieser Phase müssen die Mitarbeiter (oder Sie selbst, wenn Sie ADKAR für persönliche Zwecke anwenden) erklären:

• Warum etwas an den derzeitigen Prozessen ändern?

• Warum sollten wir uns selbst ändern?

• Was wird passieren, wenn wir NICHTS ändern?

Um das Verständnis des Teams zu verbessern, werden in dieser Phase folgende Maßnahmen ergriffen:

• Es wird ein "Change Leader" ernannt, d. h. jemand, der den anderen die Bedeutung der Veränderung vermitteln und sie von ihrem Wert überzeugen kann.

• Es wird eine Präsentation der Veränderung erstellt, in der aufgezeigt wird, was mit dem Unternehmen oder der Person geschieht, wenn die Veränderung nicht rechtzeitig umgesetzt wird. Beispielsweise wird das Unternehmen Gewinneinbußen erleiden, es wird zu Entlassungen kommen, usw.

• Frühere Fälle von Veränderungen werden besprochen, ihre Mängel werden aufgezeigt, und das Team erörtert, wie dieselben Fehler diesmal vermieden werden können.

• Außerdem kann erörtert werden, was Sorgen, Ängste, Zweifel an Veränderungen hervorruft, welche Befürchtungen es in diesem Zusammenhang gibt usw.

2. D - Desire - Wunsch. In dieser Phase wird die Motivation der Mitarbeiter, sich an Veränderungen zu beteiligen, ermittelt. Zu diesem Zweck ist es wichtig, Fragen wie die folgenden zu beantworten:

• Warum brauche ich diese Veränderung an meiner Arbeit oder an mir selbst?

• Muss ich wirklich an ihr teilnehmen?

• Welchen Nutzen wird sie mir bringen?

• Was werde ich von einer erfolgreichen Veränderung haben?

Die folgenden Maßnahmen werden empfohlen, damit die Desire-Phase reibungslos abläuft:

• Die Geschäftsleitung einbeziehen. Jeff Hiatt hat herausgefunden, dass Mitarbeiter mehr Interesse an Veränderungen zeigen, wenn sie dieses Interesse bei ihren Vorgesetzten sehen. Es ist auch wichtig, dass ihnen die Vorteile der Veränderung klar vor Augen geführt werden, d. h., dass das Management die Veränderung als erstes aufgreift und einleitet.

• Finden oder beauftragen Sie einen Mentor, der bei der Einführung des Wandels hilft. Für das Unternehmen könnte dies ein Gast-Innovationsexperte oder ein begeistertes Teammitglied sein. Für persönliche Zwecke können Sie sich an einen Coach, einen Psychologen oder einen Ihnen bekannten Experten wenden, der bereit ist, für Sie als Mentor zu fungieren.

3. K - Knowledge - Wissen. In dieser Phase werden die Mitarbeiter in einem neuen Ansatz, einer neuen Methodik oder neuen Instrumenten geschult. Das heißt, die eingeführten Veränderungen werden in der Praxis erlernt. Diese Phase ist die dritte, denn ohne entsprechende Motivation ist eine wirksame Schulung nicht möglich, und es besteht die Gefahr, dass sie auf halbem Wege abgebrochen wird. Hier ist es also wichtig, diese Fragen zu beantworten:

• Welche Fähigkeiten muss ich mir aneignen, um den Wandel wirksam nutzen zu können?

• Wie und wo kann ich sie erwerben?

Dazu werden die folgenden Maßnahmen ergriffen:

• Überprüfen Sie die aktuelle Wissensbasis und ergänzen Sie sie mit aktuellen Informationen und machen Sie sie für alle Mitarbeiter frei zugänglich.

• Organisieren Sie ein kostenloses und möglichst flexibles Weiterbildungsprogramm (vorzugsweise online), damit die Mitarbeiter es zu einem geeigneten Zeitpunkt und in einem geeigneten Format absolvieren können.

• Bieten Sie weitere Lernmöglichkeiten für die Mitarbeiter an. Zum Beispiel Kurse, Vernetzung mit Experten, Zugang zu Unterstützungsprogrammen usw. Es ist auch wichtig, Feedback zu sammeln und die Ausbildung darauf aufzubauen, da die Mitarbeiter wahrscheinlich selbst Wissenslücken entdecken, während sie versuchen, sich an den Wandel anzupassen und die bequemsten Wege zu finden, diese zu schließen.

4. A - Ability - Fähigkeit. In dieser Phase wird die erlernte Theorie in die Praxis umgesetzt und in praktikables Wissen verwandelt. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, folgende Fragen zu beantworten:

• Wie und wo wende ich dieses Wissen in der Praxis an?

• An wen wende ich mich, wenn ich Probleme und Misserfolge habe? Was soll ich zum Beispiel tun, wenn ich merke, dass ich etwas nicht weiß und noch einmal geschult werden muss?

Das Hauptziel dieser Phase besteht darin, den Arbeitnehmern zu helfen, das Wissen so schnell wie möglich in der Praxis anzuwenden und die Lücke zwischen denjenigen, die leicht gelernt haben, und denjenigen, denen es aufgrund von Ängsten, Alter, Besonderheiten der Arbeit usw. schwerer fällt, zu schließen. Aus diesem Grund sind die folgenden Maßnahmen sinnvoll:

• Ermöglichen Sie den Zugang zu noch fortgeschrittenerem und relevantem Wissen (oder erinnern Sie sie an dessen Existenz).

• Stellen Sie denjenigen, die Zweifel oder Schwierigkeiten bei der Anwendung des Wissens haben, einen Mentor oder Assistenten zur Seite.

• Geben Sie den Mitarbeitern mehr Zeit für die Anpassung, indem Sie die Arbeitsbelastung verringern oder ihnen mehr Handlungsspielraum und Flexibilität einräumen.

5. R - Reinforcement - Festigung. In dieser Phase werden die Veränderungen im Unternehmen oder im Leben einer Person verstärkt, so dass es keinen "Rückfall" in die bisherige Lebensweise und die bisherigen Instrumente, Strategien usw. gibt. Dies erfordert die Beantwortung der Fragen:

• Was wird passieren, wenn wir die Veränderung verfestigen und unser Ziel erreichen?

• Welche Belohnung werden wir erhalten?

• Wird es in Zukunft weitere Belohnungen und Erfolge geben, wenn wir diesen Weg weitergehen?

Welche Maßnahmen sind hier zu ergreifen?

• Schaffen Sie ein klares System zur Messung der Fortschritte und zur Bewertung.

• Führen Sie ein Belohnungssystem ein, das den Anstrengungen angemessen ist, um das Engagement zu erhöhen und das Interesse an Veränderungen aufrechtzuerhalten.

• Regelmäßige Erfassung, Anerkennung und Würdigung der Leistungen und Erfolge des Teams.

Vor- und Nachteile des ADKAR-Modells

Die ADKAR-Methodik hat ihre eigenen Vor- und Nachteile. Zu den Vorteilen, die gleichzeitig auch die Grundsätze von ADKAR sind, kann eindeutig Folgendes gehören:

• ADKAR bietet einen eher praktischen als theoretischen Ansatz zur Umsetzung von Veränderungen und zielt darauf ab, die Wahrnehmung und damit das Verhalten im Hier und Jetzt zu verändern. Das Modell wurde von Jeff Hiatts Unternehmen Prosci, das eigens zur Verbreitung und Anwendung von ADKAR gegründet wurde, ausgiebig getestet und hat sich als wirksam erwiesen.

• ADKAR ist eine Lösung mit einer unveränderlichen Vorlage. Das Besondere an dem Modell ist, dass es nicht angepasst, eingestellt oder verändert werden muss. Es ist universell und für die meisten Unternehmen geeignet, es erfordert keine speziellen Kenntnisse. Außerdem kann das Modell in keiner Weise verändert werden (wir werden weiter unten mehr darüber sprechen).

• Es gibt eine Menge spezieller Software und Dienstleistungen für ADKAR, die von Prosci selbst entwickelt werden. Prosci bietet auch Schulungen, ADKAR-Zertifizierungen und Unterstützung für Unternehmen an, die am Anfang der Umstellung stehen.

• Wie bereits erwähnt, ist ADKAR auch für das persönliche Leben anwendbar, da es darauf abzielt, mit Veränderungen auf individueller Ebene zu arbeiten. So ist es mit Hilfe von ADKAR möglich, persönliche Gewohnheiten, Denkweisen, Lernprozesse und sogar die Karriereentwicklung zu initiieren und zu verändern.

Gleichzeitig hat ADKAR aber auch einige Nachteile, wie zum Beispiel:

• ADKAR ist eine praktische Lösung von der Stange und bietet daher keine tiefen Einblicke und neue Informationen über die Veränderung selbst oder das Unternehmen, sondern konzentriert sich auf die Mitarbeiter und ihre Anpassung.

• Die Methode ist so einfach wie möglich und eignet sich daher nicht für mehrstufige und komplexe Unternehmen und Konzerne, in denen es schwierig ist, Feedback und Interaktionen zwischen den Abteilungen zu sammeln.

• Bei ADKAR kann man die Reihenfolge der Schritte nicht ändern oder von einem zum anderen springen. Wenn Sie also direkt mit der Schulung beginnen und die Erklärungs- und Wunschphase hinter sich lassen, schafft es der Mitarbeiter wahrscheinlich nicht einmal bis zum Ende der Schulung. Und wenn man in der Ausbildungsphase aufhört und nicht darauf achtet, das Ergebnis zu festigen, besteht die Gefahr eines Produktivitätsrückgangs und einer erhöhten Fluktuation (die Mitarbeiter fühlen sich einfach zurückgelassen). ADKAR ist also ein hierarchisches Modell, das bei Veränderungen und Anpassungen sofort an Wirksamkeit verliert.

Im Prinzip halten sich die Nachteile und Vorteile von ADKAR die Waage, weshalb das Modell als universell einsetzbar gilt.

Beispiele für den Einsatz von ADKAR in der Praxis

Wie ADKAR in der Praxis aussehen kann, sehen wir uns Schritt für Schritt am Beispiel von Andrew aus dem Unternehmen N an, der Eigentümer des Unternehmens ist und die Verkaufsabteilung persönlich leitet. Kurz gesagt, Andrew möchte die Instrumente und Techniken seiner Mitarbeiter modernisieren, um die Zahl der erfolgreich abgeschlossenen Geschäfte zu erhöhen. Im Rahmen von ADKAR muss er also.....

Etappe 1: Verstehen

Andrew als Manager weiß bereits, welche Veränderungen in der Abteilung notwendig sind, aber das Problem ist, dass seine Mitarbeiter zu sehr an die alten Arbeitsweisen gewöhnt sind und Neuerungen nicht gut annehmen, da es sich bei der Mehrheit um eine Altersgruppe mit viel Erfahrung im Verkauf handelt.

Was Andrew in so einem Fall tun kann:

• Eine Sitzung einberufen und mit einer schönen, klaren Präsentation darlegen, welche Änderungen geplant sind und warum sie notwendig sind, die erwarteten Leistungsänderungen und die Vorteile aufzeigen, die die Mitarbeiter davon haben werden. Zum Beispiel, dass sie statt 50 Anrufen pro Tag nur noch 10 manuell führen müssen, was ihre Arbeitsbelastung reduziert. Oder dass der Chatbot die Erstkommunikation mit dem Kunden übernimmt und der Kunde, der zu ihnen kommt, bereits vorbereitet ist und weiß, was er will, was den Geschäftsabschluss beschleunigt.

• Verlässliche Informationen über Konkurrenten und den Markt in die Präsentation und die Story einbeziehen, um zu zeigen, wie sich die Position des Unternehmens verschlechtern wird, wenn diese Veränderungen nicht sofort umgesetzt werden. Hier ist es wichtig, ein Gefühl der Verantwortung für das Ergebnis und das Wohlergehen des Unternehmens zu wecken, denn jetzt hängt alles davon ab, wie sie die Veränderungen annehmen.

• Geben Sie den Mitarbeitern einen Plan und einen Zeitplan für die Umsetzung der Veränderungen an die Hand. Andrew sollte besprechen, ob alle damit zufrieden sind, und sicherstellen, dass sich alle im Team wohl fühlen und zuversichtlich sind. Andrew kann auch anbieten, den Mitarbeitern persönlich zu helfen, wenn etwas unklar ist.

• Einen "Change Leader" ernennen. Andrew hat wahrscheinlich einen "vertrauenswürdigen Mitarbeiter" im Team, an den er oft wichtige Aufgaben delegiert oder jemanden, der der Veränderung von Anfang an positiv gegenüberstand. Andrew kann ihn zum "Mentor" ernennen und ihn bitten, andere zu schulen und zu motivieren.

Etappe 2: Wunsch

Während der Vorgesetzte, d. h. Andrew, sofort versteht, warum er die Veränderung im Unternehmen will, weil er dadurch eine Steigerung seines eigenen Gewinns erhält, ist der Nutzen für die Mitarbeiter unklar. Schließlich wollen die meisten Mitarbeiter in der Regel nur ihre Grundpflichten erfüllen und so schnell wie möglich nach Hause gehen. Selbst wenn die Neuerungen ihnen die Arbeit erleichtern sollten, ist das noch keine Motivation, denn die Motivation ist bei jedem anders und gehört immer zu einem der vier "Pole": Macht, Geld, Leistung und Sicherheit.

Was Andrew in dieser Phase tun kann:

• Eine Parallele zwischen dem Umsatzwachstum des Unternehmens und den Gehältern der Mitarbeiter ziehen. Wenn zum Beispiel ein neues Skript " einschlägt ", steigt die Zahl der Kunden um 35 % und der Gewinn des Unternehmens um 48 %. Mindestens 20 % des sich daraus ergebenden Betrags erhalten die Mitarbeiter als Bonus oder ständigen Zuschlag zu ihrem aktuellen Gehalt.

• Skizzieren Sie ein System von zusätzlichen Belohnungen. Andrew könnte zum Beispiel vorschlagen, den Mitarbeitern, die sich in der Ausbildung befinden, einen zusätzlichen freien Tag zu gewähren, damit sie sich in aller Ruhe an die Neuerungen gewöhnen können.

• Die Einwände und Zweifel der Mitarbeiter erkennen und sie ausräumen. Ältere Vertriebsmitarbeiter könnten zum Beispiel sagen, dass "neue Werkzeuge nicht effektiver sein können als alte". Für Andrew ist es wichtig zu erkennen, dass darin die Angst liegt, mit den neuen Technologien nicht zurechtzukommen und sie nicht zu verstehen. Folglich wird er bequemere Bedingungen für die Beherrschung von Innovationen bieten und auch in der Praxis die Wirksamkeit der neuen Ansätze mit Hilfe von Fällen und Statistiken demonstrieren.

Etappe 3: Wissen

Andrew hat dem Team bereits die Bedeutung, die Notwendigkeit und die Vorteile der Veränderungen vermittelt. Jetzt ist es wichtig, sie einzuführen und den Mitarbeitern zu helfen, sie vollständig zu beherrschen. Dazu reicht es nicht aus, dass Andrew ihnen YouTube-Leitfäden und Anleitungen vorsetzt - er muss die Aufnahme des Wissens überwachen. Zu diesem Zweck kann er:

• Einen Schulungsvortrag über die Kommunikation mit Kunden auf der Grundlage des neuen Skripts halten. Andrew kann ein ganzes Rollenspiel organisieren, bei dem einige der Mitarbeiter Kunden mit ungewöhnlichen Fragen spielen. Auf diese Weise kann er gleichzeitig zeigen, wie leicht das neue Skript mit dem umgehen kann, was das alte nicht konnte.

• Geben Sie den Mitarbeitern Hausaufgaben und nützliche Materialien. Zu diesem Zweck wird Andrew Tests oder ein Heft im FQA-Format mit den wichtigsten Fragen und seinen Kommentaren vorbereiten, in dem die Mitarbeiter nachschlagen können, wenn sie etwas vergessen haben.

• Bezahlen Sie für Online-Kurse oder engagieren Sie einen fachkundigen Tutor. Die erste Option ist billiger, also entscheiden wir uns für Andrew. Er wird seinem Team Kurse von einer bekannten Plattform wie Lectera zur Verfügung stellen, so dass sie nach Belieben von zu Hause aus lernen können.

Etappe 4: Fähigkeit

Der Änderungsmanagementprozess ist in vollem Gange! Es ist jedoch wichtig, ihn so lange zu kontrollieren, bis die Innovation zur Norm und Routine für alle Mitarbeiter wird. Um dies zu erreichen, muss Andrew:

• Sicherstellen, dass es in den vorangegangenen Phasen keine "Lücken" gibt. Es kann zum Beispiel sein, dass ein Mitarbeiter die Schulung nicht richtig verstanden hat und Schwierigkeiten hat, eines der Werkzeuge in die Praxis umzusetzen. Oder er hat seine Motivation nicht verstanden und weiß nicht, warum das alles notwendig ist. In einem solchen Fall muss Andrew zurückgehen und den versehentlich versäumten Schritt für einen bestimmten Mitarbeiter noch einmal wiederholen.

• Feedback einholen. Andrew verschickt eine E-Mail, in der er die Mitarbeiter zu einer Umfrage einlädt, um genau diese Lücken zu ermitteln und herauszufinden, wie sich sein Team schlägt. Außerdem trifft er sich in regelmäßigen Abständen mit allen Mitarbeitern und erkundigt sich nach den Fortschritten aller.

• Überprüfen Sie, ob alle Änderungen wirklich wirksam sind. Einige Mitarbeiter kommen vielleicht zu Andrew und behaupten, dass die alte Methode immer noch besser funktioniert. Andrew wird die Ergebnisse vergleichen und objektiv beurteilen müssen, ob dies stimmt. Es könnte sich herausstellen, dass eine der Neuerungen tatsächlich nicht so wirksam ist, wie zunächst angenommen.

• Bei der Anwendung der Neuerungen dabei sein. Andrew kann in die Büros der Mitarbeiter schauen oder unauffällig an Besprechungen teilnehmen, um sich zu vergewissern, dass die Mitarbeiter die Änderungen in der Praxis umsetzen und dies in einer qualitativ hochwertigen Weise tun. Natürlich ist es auch wichtig, die KPIs für die ADKAR-Bewertung zu verfolgen!

Schritt 5: Festigung

Die Dinge laufen also gut für Andrew und sein Vertriebsteam. Und das ist etwas, das unbedingt gefeiert werden sollte! Der Schlüssel zur Festigung liegt in klaren Belohnungen und dem Ernten der ersten Früchte. Um dies zu erreichen, kann Andrew:

• Eine kleine Teeparty im Büro veranstalten oder informelle Aktivitäten nach der Arbeit mit dem Team unternehmen. Dies wird die erste Belohnung für ein Team sein, das sich noch im Prozess der Veränderung befindet. Während eines solchen informellen Treffens kann Andrew die Einwände und Ängste der Mitarbeiter noch einmal durchgehen.

• Drei Monate nach dem Start von ADKAR eine Veranstaltung im Freien abhalten. Zu diesem Zeitpunkt werden die Mitarbeiter die Veränderungen gemeistert und sich an sie angepasst haben. Andrew wird sich öffentlich bei den Kollegen für ihre Geduld bedanken, den Wert der geleisteten Arbeit hervorheben, über die erzielten Ergebnisse sprechen und neue Ziele für das Unternehmen im Sinne von "da geht noch was!" setzen.

• Finanzielle Belohnungen gewähren. Prämien und Gehaltserhöhungen (die rechtzeitig gezahlt werden und an die vorgenommenen Änderungen geknüpft sind) motivieren die Mitarbeiter, sich weiter in diese Richtung zu bewegen.

Erledigt! Alle Veränderungen werden in Andrews Unternehmen und im Leben seiner Mitarbeiter beharrlich umgesetzt.

Fazit

Natürlich hat das ADKAR-Modell seine Vor- und Nachteile, aber es ist dennoch eine einfache, bequeme und moderne Methode des Veränderungsmanagements, deren größte Stärke darin liegt, dass sie die Mitarbeiter selbst in diese Veränderungen einbezieht und damit die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die Veränderungen Fuß fassen und zu einem vollwertigen Bestandteil der Geschäftsprozesse werden. Indem Sie also mit der Motivation, den Ängsten, den Fähigkeiten und den Verhaltensweisen des Einzelnen arbeiten, erhöhen Sie die Wirksamkeit jeder Innovation im Unternehmen. Denn je schneller und besser sich Ihr Team darauf einstellt, desto besser werden sich diese Innovationen in der Praxis bewähren und Ihrem Unternehmen die erwarteten Ergebnisse bringen!