Модель ADKAR

Что такое модель ADKAR

Модель ADKAR - это руководство по управлению изменениями, состоящее из последовательных шагов. Иногда его также называют «кривой изменений». Оно основывается на идее, что эффективность изменений внутри бизнеса напрямую зависит от восприятия и готовности к ним сотрудников. Таким образом, в рамках определения ADKAR всё начинается с изменений индивидуальных, внутренних, и только затем модель переходит к изменениям глобальным и общим. На текущий момент ADKAR представляет собой целую методологию и признана одной из самых эффективных моделей управления изменениями в мире.

Концепция ADKAR была создана инженером Джеффом Хайаттом в конце 90-х годов, когда он заметил, что одинаково необходимые и полезные новшества по какой-то неизвестной причине приживаются в бизнесе совершенно по-разному. Проведя анализ более 300 компаний, он выяснил, что дело именно в сотрудниках и в том, как они реагируют на эти изменения и относятся к ним. Проще говоря, даже если сотрудники в обоих изменениях следуют четкой инструкции, одно изменение может прижиться, а другое - нет, потому что встретило внутреннее сопротивление команды или не убедило их в своей полезности.

Для чего нужна ADKAR

Поскольку ADKAR модель создана для управления бизнес-изменениями, но при этом предполагает изменения и индивидуальные, ее можно использовать не только для организационных изменений, но и в личной жизни. Например, с помощью ADKAR можно создать:

• дорожную карту проекта, обозначив последовательность изменений, их реализацию, сроки, стоимость и т.д.;

• план коммуникации, который повысит эффективность взаимодействия сотрудников друг с другом в рамках изменений, чтобы не возникло недопониманий или конфликтов в процессе адаптации к изменениям;

• план личностного роста и развития для каждого сотрудника с учетом позитивных аспектов тех изменений, с которыми ему придется столкнуться в компании;

• план обучения, которого требуют изменения от сотрудников;

• план минимизации сопротивления со стороны сотрудников (работа с тем самым восприятием, которое, как выяснил Джефф Хайатт, и препятствует эффективным переменам в бизнесе больше всего).

При этом модель управления изменениями ADKAR хорошо подстраивается под запросы каждого отдельного сотрудника. Например, если сотрудник демонстрирует нежелание или моральную неготовность к изменениям, то ключевой задачей ADKAR становится работать с его сопротивлением. Если же сотрудник изменения сам по себе приветствует, но ему не хватает для этого знаний - то ADKAR фокусируется на разъяснении и прокачке необходимых навыков. Этапы в ADKAR опускать или перескакивать нельзя, но можно привлекать к ним разных сотрудников в зависимости от того, кто в чем нуждается, и расширять и углублять какие-то из шагов.

С точки зрения использования в бизнесе ADKAR будет рассматривать все препятствия в контексте того, что изменению этого бизнеса может помешать. А с точки зрения использования в личной жизни ADKAR сфокусируется на том, что мешает вам выполнить конкретную задачу, например, наконец-то переехать за границу. Таким образом, ADKAR идеально подходит для любой сферы жизни.

Как применять ADKAR

Как уже было сказано, ADKAR состоит из последовательности этапов, которые должны идти друг за другом в строгом порядке. Каждый из этих этапов скрывается в аббревиатуре ADKAR и представляет собой необходимые меры, которые нужно принять, чтобы инициировать, внедрить и стабилизировать изменения:

1. A - awareness - понимание. На данном этапе происходит осознание важности и ценности перемен, а также их необходимости. На этом этапе сотрудникам (или самому себе, если вы применяете ADKAR в личных целях) нужно объяснить:

• Зачем что-то менять в текущих процессах?

• Зачем меняться самим?

• Что произойдет, если мы ничего НЕ изменим?

Для того чтобы повысить уровень понимания в коллективе, на этом этапе предпринимаются следующие действия:

• Назначается «лидер изменений», то есть тот человек, который сможет донести важность изменений до остальных и убедить их в их ценности.

• Проводится презентация изменений и демонстрируется, что случится с компанией или человеком, если эти изменения вовремя не предпринять. Например, компания потеряет прибыль, начнутся сокращения и т.д.

• Прорабатываются прошлые кейсы изменений, выявляются их недостатки и обсуждается совместно с командой, как в этот раз избежать тех же ошибок.

• Дополнительно может обсуждаться, что кого из команды волнует, пугает, вызывает сомнения относительно изменений, какие есть страхи на этот счет и т.д.

2. D - desire - желание. На данном этапе выявляется мотивация сотрудников принимать участие в изменениях. Для этого важно ответить на такие вопросы, как:

• Зачем мне нужны эти перемены в работе или в самом себе?

• Действительно ли я должен участвовать в этом?

• Какие преимущества это даст мне?

• Что я получу по итогу успешных изменений?

Для того чтобы этап «Желание» прошел без проблем, рекомендуются следующие действия:

• Вовлечь старшее руководство. Согласно исследованию Джеффа Хайатта, сотрудники демонстрируют больший интерес к переменам, когда видят этот интерес со стороны начальства. Также важно, чтобы им наглядно показывали преимущества этих перемен, то есть чтобы руководство первым приняло их и инициировало.

• Найти или назначить наставника, который поможет запустить перемены. Для компании это может быть приглашенный эксперт по инновациям или же энтузиаст из самой команды. Для личных целей же можно обратиться к коучу, психологу или знакомому эксперту, готовому выступить для вас в роли ментора.

3. K - knowledge - знание. На этом этапе происходит обучение сотрудников новому подходу, методике или инструментам. То есть внедренные изменения осваиваются на практике. Этот этап стоит именно третьим, поскольку без должной мотивации эффективное обучение невозможно, возникает риск бросить его на полпути. Так, здесь важно ответить на вопросы:

• Какие навыки нужно приобрести, чтобы эффективно пользоваться изменениями?

• Как и где их приобрести?

Для этого предпринимаются следующие действия:

• Проверить текущую базу знаний и пополнить ее актуальной информацией, а также предоставить к ним свободный доступ для всех сотрудников.

• Организовать корпоративную программу обучения, полностью бесплатную и максимально гибкую (желательно онлайн), чтобы сотрудники могли пройти ее в удобное для себя время в удобном формате.

• Предоставить сотрудникам другие возможности для обучения. Например, курсы, общение с экспертами, доступ к вспомогательным программам и т.д. Важно также собирать обратную связь и основывать обучение на ней, поскольку сотрудники, вероятно, сами обнаружат пробелы в знаниях при попытке адаптироваться к изменениям и определят для себя наиболее удобные способы их восполнить.

4. A - ability - способность. На данном этапе полученная теория начинает применяться на практике и превращаться в работоспособное знание. В связи с этим здесь важно ответить на такие вопросы, как:

• Как и где мне применять эти знания в деле?

• К кому мне обратиться, если у меня что-то не получается и я сталкиваюсь с проблемами? Например, что делать, если я понимаю, что всё-таки чего-то не знаю и мне нужно пройти обучение еще раз?

Главная задача этого этапа - помочь сотрудникам начать применять знания на практике как можно быстрее и преодолеть разрыв между теми, кто освоил знания легко, и теми, кому это далось тяжелее в силу страхов, возраста, специфики работы и т.д. Именно поэтому здесь стоит предпринять следующие действия:

• Снова предоставить доступ к еще более расширенным и актуальным знаниям (или напомнить о его существовании).

• Предоставить наставника или помощника тем, кто испытывает сомнения или трудности в применении знаний.

• Выделить сотрудникам больше времени на адаптацию, снизить при этом рабочую нагрузку или дать больше пространства для маневра и гибкие возможности.

5. R - reinforcement - закрепление. На этом этапе происходит закрепление перемен в компании или жизни человека, чтобы не случился «откат» к прошлому образу жизни и прошлым инструментам, стратегиям и т.д. Для этого нужно ответить на вопросы:

• Что будет, когда мы закрепим изменения и достигнем своей цели?

• Какую награду мы получим?

• Будут ли в будущем еще вознаграждения и достижения, если мы продолжим следовать этому курсу?

Из действий здесь можно применить:

• Создать понятную систему измерения прогресса и оценки.

• Внедрить систему вознаграждений, соизмеримых предпринятым усилиям, для повышения вовлеченности и поддержания интереса к изменениям.

• Регулярно фиксировать, отмечать и праздновать достижения и успехи команды.

Преимущества и недостатки модели ADKAR

У методологии ADKAR есть свои преимущества и недостатки. К преимуществам, которые в то же время являются принципами ADKAR, однозначно можно отнести:

• ADKAR обеспечивает практический, а не теоретический подход к внедрению изменений и нацелен на то, чтобы изменить восприятие, а вместе с тем и поведение здесь и сейчас. Эта модель также прошла множество испытаний и доказала свою эффективность благодаря компании Джеффа Хайатта Prosci, основанной специально для популяризации и применения ADKAR.

• ADKAR представляет собой готовое решение с неизменным шаблоном. Особенность модели в том, что ее не нужно адаптировать, корректировать и менять. Она универсальна и подходит для большинства бизнесов, для нее не требуется специальных знаний. Более того, как-либо видоизменять модель нельзя вовсе (о чем мы поговорим подробнее ниже).

• Для ADKAR существует множество специального ПО и сервисов, которые разрабатывает сама компания Prosci. Она также предлагает обучение, сертификацию ADKAR и поддержку бизнесам, которые находятся в начале изменений.

• Как уже было сказано ранее, ADKAR применима в том числе и для личной жизни, поскольку нацелена на работу с изменениями на индивидуальном уровне. Таким образом, с помощью ADKAR можно инициировать и изменение личных привычек, мышления, обучения и даже построения карьеры.

В то же время у ADKAR есть несколько недостатков, например:

• ADKAR является готовым практическим решением, а потому не дает глубокого представления и новой информации о самих изменениях или бизнесе, фокусируясь на сотрудниках и их адаптации.

• Это максимально простая методология, поэтому она не подходит для многоуровневых и сложных предприятий и корпораций, где затруднен сбор обратной связи и взаимодействие между отделами.

• В ADKAR нельзя менять последовательность этапов или перепрыгивать с одного на другой. Так, если вы начнете сразу с этапа обучения, миновав объяснение и желание, то сотрудник, вероятно, даже не пройдет обучение до конца. Также, если вы остановитесь на этапе обучения и не позаботитесь о закреплении результата, существует риск падения производительности и повышения текучки кадров (сотрудники будут попросту ощущать себя брошенными на произвол судьбы). Таким образом, ADKAR иерархическая модель, которая сразу теряет эффективность в случае изменений и корректировок.

В принципе, недостатки и преимущества ADKAR уравновешивают друг друга, поэтому модель и считается универсальной.

Примеры использования ADKAR на практике

Разберем, как может выглядеть ADKAR на практике, поэтапно на примере Эндрю из компании N, который является ее владельцем и при этом лично руководит отделом продаж. Если говорить коротко, то Эндрю хочет модернизировать инструменты и методики работы своих сотрудников, чтобы повысить количество успешно закрытых сделок. Итак, в рамках ADKAR ему нужно...

Этап 1. Понимание

Эндрю, как руководитель, уже знает, какие изменения нужны отделу, но проблема в том, что его сотрудники слишком привыкли к старым методам работы и плохо принимают нововведения, поскольку большинство составляет возрастную группу с большим опытом работы в сфере продаж.

Что Эндрю может сделать в таком случае:

• Собрать совещание и с красивой понятной презентацией рассказать, какие изменения планируются и для чего они нужны, продемонстрировать ожидаемые изменения показателей и пользу, которую получат от этого сотрудники. Например, что вместо 50 звонков в день им придется совершать вручную только 10, благодаря чему снизится их рабочая нагрузка. Или что чат-бот возьмет на себя первичное общение с клиентом, и клиент, который придет к ним, будет уже подготовлен и знать, чего он хочет, что ускорит процесс заключения сделки.

• Включить в презентацию и свой рассказ достоверную информацию о конкурентах и рынке, чтобы показать, как ухудшится положение компании, если сейчас не внедрить эти изменения. Здесь важно вызвать у сотрудников чувство ответственности за результат и благополучие бизнеса, ведь теперь всё зависит от того, как они примут изменения.

• Предложить сотрудникам план и график по внедрению изменений. Эндрю должен обсудить, всех ли он устраивает, позаботившись о комфорте и уверенности в своих силах каждого члена команды. Эндрю также может предложить помогать сотрудникам лично, если что-то будет непонятно.

• Назначить «лидера изменений». У Эндрю наверняка есть «доверенный сотрудник» в коллективе, которому он часто делегирует важные задачи или который позитивно отнесся к изменениям с самого начала. Эндрю может обозначить его роль «наставника» и попросить помочь обучать и мотивировать других.

Этап 2. Желание

Если руководитель, то есть Эндрю, сразу понимает, зачем ему эти изменения в бизнесе, ведь он получит с них увеличение собственной прибыли, то вот сотрудникам профит от этого неясен. Ведь, как правило, большинство наемных сотрудников хочет просто выполнить свои основные обязанности и уйти поскорее домой. Даже если нововведения должны облегчить их работу, это всё еще не мотивация, поскольку мотивация у каждого человека своя и всегда относится к одному из четырех «полюсов»: власть, деньги, достижения и безопасность.

Что Эндрю может сделать на данном этапе:

• Провести параллель между ростом дохода бизнеса и зарплатами сотрудников. Например, если новый скрипт «выстрелит», то количество клиентов увеличится на 35%, а прибыль компании увеличится на 48%. Минимум на 20% от получившейся суммы сотрудники получат премию или постоянную надбавку к текущей зарплате.

• Обрисовать систему дополнительных вознаграждений. Например, Эндрю может предложить взять дополнительный выходной тем сотрудникам, кто проходит обучение, чтобы их адаптация к новшествам прошла в спокойном темпе.

• Выявить возражения и сомнения сотрудников и отработать их. Например, пожилые продажники могут сказать, что «новые инструменты не могут быть эффективнее старых». Эндрю важно понять, что в этом кроется страх не справиться и не разобраться в новых технологиях. Следовательно, он предложит более комфортные условия для освоения новшеств и также продемонстрирует на практике эффективность новых подходов с помощью кейсов и статистики.

Этап 3. Знание

Эндрю уже донес до коллектива важность, необходимость и выгоду изменений. Теперь важно инициировать их и помочь сотрудникам овладеть ими в полной мере. Для этого Эндрю недостаточно просто скинуть им гайды и инструкции с YouTube - ему нужно контролировать усвоение знаний. Для этого он может:

• Самостоятельно провести тренинг-лекцию по тому, как надо общаться с клиентами на основе нового скрипта. Эндрю может провести целую ролевую игру, где часть сотрудников будет отыгрывать клиентов с нестандартными вопросами. Так он заодно покажет, насколько легко новый скрипт справляется с тем, с чем не мог справиться старый.

• Дать домашние задания и полезные материалы сотрудникам. Для этого Эндрю подготовит тесты или брошюру в формате FQA с самыми важными вопросами и своими комментариями, куда сотрудники в любой момент могут заглянуть, если что-то забудут.

• Оплатить онлайн-курсы или нанять наставника-эксперта. Первый вариант дешевле, поэтому Эндрю, допустим, выберет его. Он предоставит общий доступ к курсам известной платформы, например, Lectera для своего коллектива, чтобы они могли обучаться в удобное для себя время удаленно.

Этап 4. Способность

Процесс управления изменениями идет полным ходом! Но важно продолжать контролировать его до тех пор, пока новшества не станут нормой и рутиной для всех сотрудников. Для этого Эндрю должен:

• Убедиться, что на предыдущих этапах нигде нет «пробелов». Например, может оказаться, что кто-то из сотрудников плохо понял обучение и испытывает трудности с практическим применением одного из инструментов. Или же он не понял свою мотивацию и зачем всё это нужно. Эндрю в таком случае надо вернуться назад и повторить нечаянно пропущенный этап еще раз для конкретного сотрудника.

• Собрать обратную связь. Эндрю разослал на электронную почту приглашение пройти опрос, как раз чтобы выявить эти самые пробелы и узнать, как у его команды дела. Он также периодически проводит неформальные встречи со всеми и интересуется успехами каждого.

• Проверить, все ли изменения действительно эффективны. Какой-то сотрудник может прийти к Эндрю и заявить, что старый метод всё же работает лучше. Эндрю должен будет сравнить их результаты и объективно оценить, так ли это. Вполне может оказаться, что какое-то из новшеств на самом деле не так эффективно, как прогнозировалось сначала.

• Поприсутствовать при применении новшеств. Эндрю может заглядывать в кабинеты сотрудников или ненавязчиво присутствовать на встречах, чтобы убедиться, что сотрудники применяют изменения на практике и делают это качественно. Конечно же, отслеживать KPI для оценки ADKAR тоже важно!

Этап 5. Закрепление

Итак, у Эндрю и его команды продажников всё идет хорошо. И это обязательно надо отметить! Ключ к закреплению - понятное вознаграждение и пожинание первых плодов. Для этого Эндрю может:

• Устроить небольшое чаепитие в офисе или вместе с командой провести неформальные активности после работы. Это будет первое вознаграждение для команды, которая еще находится в процессе изменений. В ходе такой неформальной встречи Эндрю сможет еще раз проработать возражения сотрудников и их страхи.

• Провести выездной корпоратив на природе спустя три месяца со старта ADKAR. К этому моменту сотрудники уже освоят изменения и адаптируются к ним. Эндрю публично поблагодарит коллег за их терпение, подчеркнет ценность проделанной работы, расскажет о достигнутых результатах и поставит перед компанией новые цели в духе «дальше - больше!».

• Дать материальное вознаграждение. Премия и надбавка к зарплате (причем начисленные своевременно и привязанные к произведенным изменениям) мотивируют сотрудников и дальше двигаться в этом направлении.

Готово! Все изменения благополучно внедрены в компанию Эндрю и в жизнь его сотрудников.

Выводы

Конечно, у модели ADKAR есть свои плюсы и минусы, но это по-прежнему простой, удобный и современный метод управления изменениями, основная сила которого заключается в том, что он вовлекает в эти изменения самих сотрудников и потому повышает вероятность того, что изменения приживутся и станут полноценной частью бизнес-процессов. Так, работая с индивидуальной мотивацией, страхами, навыками и поведением, вы повышаете эффективность любых новшеств в компании. Ведь чем быстрее и лучше ваша команда адаптируется к ним, тем лучше эти новшества покажут себя на практике и принесут вашему бизнесу ожидаемый результат!