Modelo ADKAR

Qué es el modelo ADKAR

El modelo ADKAR es una guía de gestión del cambio que consta de varios pasos. A veces también se denomina «curva del cambio». Se basa en la idea de que la eficacia del cambio en una empresa está directamente relacionada con la percepción y la disposición de los empleados para implementarlo. Así, según la definición de ADKAR, todo empieza con los cambios individuales; y sólo entonces el modelo pasa a los cambios globales y generales. En la actualidad, ADKAR representa toda una metodología y está reconocido como uno de los modelos de gestión del cambio más eficaces del mundo.

El concepto ADKAR fue creado por el ingeniero Jeff Hiatt a finales de los 90, cuando observó que diferentes innovaciones necesarias y útiles en igual medida, por alguna razón desconocida, arraigan en las empresas de maneras muy distintas. Tras analizar más de 300 empresas, descubrió que todo depende de los empleados y de cómo reaccionan y se relacionan con estos cambios. En pocas palabras, aunque los empleados sigan instrucciones claras en ambos cambios, uno puede arraigar y el otro no, porque ha encontrado resistencia interna en el equipo que no ha quedado convencido de su utilidad.

Para qué sirve ADKAR

Dado que el modelo ADKAR está diseñado para gestionar el cambio empresarial, pero también implica el cambio individual, puede utilizarse no sólo para el cambio de organización, sino también en la vida personal. Por ejemplo, el modelo ADKAR puede utilizarse para crear:

• hoja de ruta de un proyecto, donde se marque el orden de cambios, su aplicación, plazos, coste, etc.

• un plan de comunicación que aumente la eficacia de la interacción de los empleados, para que no haya malentendidos, ni conflictos, mientras se adaptan al cambio.

• un plan de crecimiento y desarrollo personal para cada empleado, teniendo en cuenta los aspectos positivos de los cambios que afrontará en la empresa.

• un plan de formación necesaria para aplicar cambios.

• un plan para minimizar la oposición de los empleados (que aborde precisamente las percepciones que, según Jeff Hiatt, son el mayor obstáculo para un cambio empresarial eficaz).

Además, el modelo de gestión del cambio de ADKAR se adapta bien a las necesidades de cada empleado. Por ejemplo, si un empleado se muestra poco dispuesto al cambio, la tarea clave de ADKAR es trabajar con su oposición. Pero si un empleado ve con buenos ojos el cambio, pero carece de los conocimientos necesarios para hacerlo, ADKAR se centra en aclarar y desarrollar las habilidades necesarias. Los pasos del modelo ADKAR no pueden omitirse ni saltarse, pero es posible implicar en ellos a distintos empleados en función de quién necesite qué, y ampliar y profundizar algunos de los pasos.

En términos de uso empresarial, el modelo ADKAR analiza todos los obstáculos que están impidiendo que el negocio cambie. En términos de uso en la vida personal, el modelo ADKAR se centra en lo que le está impidiendo completar una tarea específica a una persona, como por ejemplo mudarse finalmente al extranjero. De este modo, la metodología ADKAR es ideal para cualquier ámbito de la vida.

Cómo aplicar ADKAR

Como ya se ha dicho, el modelo ADKAR consiste en una secuencia de etapas que se deben seguir en estricto orden. Cada una de estas etapas determina las letras en el acrónimo ADKAR y representa los pasos necesarios que hay que dar para iniciar, aplicar y estabilizar el cambio:

1. A - awareness - conciencia. En esta fase se toma conciencia de la importancia y el valor del cambio y de su necesidad. En esta fase, hay que explicar a los empleados (o a ti mismo si utilizas ADKAR para uso personal):

• ¿Por qué es necesario cambiar algo en los procesos actuales?

• ¿Por qué es necesario cambiar nosotros mismos?

• ¿Qué ocurre si NO cambiamos nada?

Para aumentar el nivel de comprensión en el equipo, en esta fase se toman las siguientes medidas:

• Se elige un «líder del cambio», es decir, alguien capaz de comunicar a los demás la importancia del cambio y convencerles de su valor.

• Se hace una presentación de los cambios y se muestra lo que le ocurrirá a la empresa o a la persona si los cambios no se hacen a tiempo. Por ejemplo, la empresa podría perder beneficios o tener que reducir la plantilla.

• Se revisan los casos de cambio anteriores, se identifican sus fallos y el equipo debate cómo evitar los mismos errores esta vez.

• Además, se puede hablar de las preocupaciones, temores, dudas sobre el cambio, qué miedos hay al respecto, etc.

2. D - desire - deseo. En esta fase se identifica la motivación de los empleados para participar en los cambios. Para ello es importante responder a preguntas como:

• ¿Por qué necesito este cambio en mi trabajo o en mí mismo?

• ¿Realmente necesito participar?

• ¿Qué beneficios me aportará?

• ¿Qué ganaré si el cambio tiene éxito?

Para que la etapa del «Deseo» se desarrolle sin problemas, se recomienda lo siguiente:

• Implicar a la alta dirección. Según las investigaciones de Jeff Hiatt, los empleados muestran más interés en el cambio cuando ven que sus superiores también lo están. También es importante que se les muestren las ventajas del cambio, es decir, que la dirección sea la primera en adoptar e iniciar el cambio.

• Encontrar o nombrar un mentor que ayude a impulsar el cambio. Para la empresa, puede tratarse de un experto en innovación invitado o de un miembro entusiasta del equipo. A nivel personal, se puede recurrir a un coach, un psicólogo o un experto de confianza que esté dispuesto a actuar como mentor.

3. K - knowledge - conocimiento. Esta etapa consiste en enseñar a los empleados el nuevo enfoque, metodología o herramientas. Es decir, se aprenden en la práctica los cambios aplicados. Esta etapa es la tercera, porque sin una motivación adecuada es imposible una formación eficaz y se corre el riesgo de abandonarla a mitad de camino. Por tanto, en esta fase es importante responder a las preguntas:

• ¿Qué habilidades es necesario adquirir para aprovechar el cambio?

• ¿Cómo y dónde adquirirlos?

Para ello se toman las siguientes medidas:

• Comprobar los conocimientos actuales y actualizarlos con la información relevante, así como proporcionar un acceso libre a esa información para todos los empleados.

• Organizar un programa de formación empresarial totalmente gratuito y lo más flexible posible (preferiblemente online), para que los empleados puedan pasarlo cuando les venga bien y en un formato que les convenga.

• Proporcionar a los empleados otras oportunidades de formación. Por ejemplo, cursos, asesoramiento con expertos, acceso a programas complementarios, etc. Es importante recabar opiniones de los empleados y basar la formación en ellas, ya que es probable que los mismos empleados detecten los conocimientos que les faltan intentando adaptarse a los cambios y determinen el método más cómodo para adquirirlos.

4. A - ability - capacidad. En esta fase, la teoría aprendida empieza a aplicarse en la práctica y a transformarse en capacidades funcionales. Por lo tanto, es importante responder a preguntas como:

• ¿Cómo y dónde pongo en práctica estos conocimientos?

• ¿A quién recurro si no lo estoy haciendo bien y me encuentro con problemas? Por ejemplo, ¿qué hago si me doy cuenta de que no sé algo y necesito seguir formándome?

El principal objetivo de esta etapa es ayudar a los empleados a empezar a aplicar los conocimientos en la práctica lo antes posible y salvar la distancia entre los que han aprendido con facilidad y los que han tenido más dificultades debido a los miedos, la edad, las características del trabajo, etc. Por ello, en esta fase deben adoptarse las siguientes medidas:

• Volver a proporcionar acceso a información más detallada y relevante.

• Proporcionar un mentor o ayudante a quienes tengan dudas o dificultades para aplicar los conocimientos.

• Conceder a los empleados más tiempo para adaptarse, reduciendo su carga de trabajo o dándoles más margen de maniobra y flexibilidad.

5. R - reinforcement - consolidación. En esta fase, los cambios en la empresa o en la vida de una persona se consolidan para que no haya «vuelta atrás» al modo de vida y las herramientas, estrategias, etc. del pasado. Para ello, hay que responder a las preguntas:

• ¿Qué ocurrirá cuando consolidemos los cambios y alcancemos nuestro objetivo?

• ¿Qué recompensas obtendremos?

• ¿Habrá más recompensas y logros en el futuro si seguimos por este camino?

Las medidas que se pueden aplicar son las siguientes:

• Establecer un sistema claro para evaluar los progresos.

• Aplicar un sistema de recompensas en función de los esfuerzos para aumentar el compromiso y mantener el interés por el cambio.

• Registrar, reconocer y celebrar periódicamente los logros y éxitos del equipo.

Ventajas e inconvenientes del modelo ADKAR

La metodología ADKAR tiene sus ventajas y sus inconvenientes. A las ventajas, que al mismo tiempo son los principios del modelo ADKAR, se pueden atribuir lo siguiente:

• El modelo ADKAR ofrece un enfoque más práctico que teórico de la aplicación del cambio y pretende modificar las percepciones y, con ellas, los comportamientos en el aquí y el ahora. El modelo también ha sido ampliamente probado y ha demostrado su eficacia a través de la empresa Prosci de Jeff Hiatt, fundada específicamente para popularizar y aplicar el modelo ADKAR.

• El modelo ADKAR es una solución lista para usar con un patrón inalterable. La peculiaridad del modelo es que no es necesario adaptarlo, ajustarlo ni cambiarlo. Es universal y adecuado para la mayoría de las empresas, no requiere conocimientos especializados. Además, el modelo no puede modificarse en modo alguno (como veremos con más detalle a continuación).

• Existen muchos programas y aplicaciones especializadas para el modelo ADKAR que ha desarrollado la propia Prosci. También ofrece formación, certificación ADKAR y apoyo a las empresas que están iniciando el cambio.

• Como ya se ha mencionado, el modelo ADKAR también es aplicable a la vida personal, ya que pretende trabajar con el cambio a nivel individual. Así, el modelo ADKAR puede utilizarse para iniciar y cambiar hábitos personales, el pensamiento, el aprendizaje e incluso el desarrollo profesional.

Al mismo tiempo, el modelo ADKAR también tiene ciertos inconvenientes:

• el modelo ADKAR es una solución práctica predefinida y, por lo tanto, no aporta conocimientos ni información nueva sobre el cambio en sí o sobre la empresa, sino que se centra en los empleados y su adaptación.

• Se trata de una metodología sumamente sencilla, por lo que no es adecuada para empresas y corporaciones grandes de varios niveles en las que es difícil recabar opiniones e interacciones entre departamentos.

• En el modelo ADKAR, no se puede cambiar el orden de las etapas ni saltar de una a otra. Por ejemplo, si empiezas desde la fase de formación, saltando la toma de conciencia y el deseo, es probable que el empleado no complete la formación hasta el final. Además, si uno se detiene en la fase de formación y no consolida el resultado, se corre el riesgo de que disminuya la productividad y aumente la rotación (los empleados simplemente se sentirán abandonados). Así pues, el modelo ADKAR es un modelo jerárquico que pierde eficacia inmediatamente en caso de cambios y rectificaciones.

En principio, las ventajas y los inconvenientes del modelo ADKAR se equilibran entre sí, por lo que el modelo se considera universal.

Ejemplos prácticos de uso de ADKAR

Veamos cómo podría ser el modelo ADKAR en la práctica, utilizando el ejemplo de Andrew, el propietario de la empresa X que dirige personalmente el departamento de ventas. Andrew quiere modernizar las herramientas y técnicas de sus empleados para aumentar el número de ventas. Ha decidido utilizar el método ADKAR y por ello necesita ...

Etapa 1. Toma de conciencia

Andrew, como directivo, ya sabe qué cambios son necesarios en el departamento, pero el problema es que sus empleados están demasiado acostumbrados a las viejas formas de trabajar y no aceptan bien la innovación, ya que la mayoría son personas de mediana edad con mucha experiencia en ventas.

Qué podría hacer Andrew en este caso:

• Convocar una reunión y, con una presentación clara y atractiva, explicar qué cambios se prevén y por qué son necesarios, mostrar los cambios previstos con los indicadores y los beneficios que los empleados obtendrán de eso. Por ejemplo, que en lugar de 50 llamadas manuales al día solo tendrán que hacer 10, lo que reducirá su carga de trabajo. O que el chatbot se encargará de la puesta en contacto con el cliente, y el cliente que acuda a ellos ya estará preparado y sabrá lo que quiere, lo cual agilizará el proceso de venta.

• Incluir en su presentación información comprobada sobre los competidores y el mercado y su historia para mostrar cómo empeorará la posición de la empresa si no se aplican los cambios ahora. Es importante hacer que los empleados se sientan responsables de los resultados y el bienestar de la empresa, porque ahora todo depende de cómo se tomen los cambios.

• Proporcionar a los empleados un plan y un calendario para aplicar los cambios. Andrew debe preguntar si todo el mundo se siente cómodo con ello y si confían en sí mismos. Andrew también puede ofrecerse a ayudar personalmente a los empleados si algo no está claro.

• Nombrar a un «líder del cambio». Es probable que Andrew tenga un «empleado de confianza» en el equipo en el que suele delegar tareas importantes o que se ha mostrado favorable al cambio desde el principio. Andrew puede designar su papel como «mentor» y pedirle que ayude a formar y motivar a los demás.

Etapa 2. Deseo

Mientras que el directivo, en este caso Andrew, comprende desde el principio por qué necesita estos cambios en la empresa (con ellos obtendrá un aumento de sus propios beneficios), el beneficio para los empleados puede no estar claro. Después de todo, por regla general, la mayoría de los empleados sólo quieren cumplir con sus obligaciones básicas e irse a casa lo antes posible. Aunque las innovaciones les faciliten el trabajo, sigue sin ser una motivación, porque la motivación de cada persona es diferente y siempre está relacionada con uno de estos cuatro aspectos: poder, dinero, logros y seguridad.

Qué puede hacer Andrew en esta etapa:

• Mostrar una relación entre el crecimiento de los ingresos de la empresa y los salarios de los empleados. Por ejemplo, si el nuevo guión de ventas va bien, el número de clientes aumentará un 35% y el beneficio de la empresa un 48%. Por un mínimo del 20% de la cantidad resultante, los empleados recibirán un bonus o un complemento permanente a su salario actual.

• Esbozar un sistema de recompensas adicionales. Por ejemplo, Andrew podría sugerir tomar un día libre más a los empleados que estén recibiendo formación, para que su adaptación a las innovaciones se produzca sin estrés.

• Identificar las objeciones y dudas de los empleados y resolverlas. Por ejemplo, los vendedores más veteranos pueden decir que «las nuevas herramientas no pueden ser más eficaces que las antiguas». Es importante que Andrew se dé cuenta de que esto es como resultado del miedo a no ser capaz de manejar y comprender las nuevas tecnologías. En consecuencia, tendrá que ofrecer condiciones más cómodas para dominar las innovaciones y también demostrar en la práctica la eficacia de los nuevos enfoques con ayuda de casos y estadísticas.

Etapa 3. Conocimiento

Andrew ya ha comunicado la importancia, la necesidad y las ventajas del cambio. Ahora es importante iniciarlos y ayudar a los empleados a dominarlos plenamente. Para ello, no basta con que Andrew les ofrezca guías e instrucciones en YouTube: tiene que supervisar su aprendizaje. Para ello, puede:

• Llevar a cabo una charla de formación sobre cómo comunicarse con los clientes basándose en el nuevo guión. Andrew puede organizar todo un juego de rol en el que algunos empleados interpreten a clientes con preguntas poco habituales. De este modo, también demostrará la facilidad con la que el nuevo guión puede hacer frente a lo que el antiguo no podía.

• Dar deberes y material útil a los empleados. Para ello, Andrew preparará tests o un cuadernillo en formato FAQ con las preguntas más importantes y sus comentarios, que los empleados podrán consultar en cualquier momento si olvidan algo.

• Pagar cursos online o contratar a un tutor experto. La primera opción es más barata, así que imaginemos que Andrew la elige. Compartirá cursos de una plataforma conocida como Lectera con su equipo para que puedan aprender a distancia cuando les convenga.

Etapa 4. Capacidad

El proceso de gestión del cambio está en marcha. Pero es importante seguir controlándolo hasta que la innovación se vuelva habitual y rutinaria para todos los empleados. Para ello, Andrew debe:

• Asegurarse de que no hay «lagunas» en ningún punto de los pasos anteriores. Por ejemplo, puede resultar que a uno de los empleados no le haya ido bien en la formación y tenga dificultades con la aplicación práctica de una de las herramientas. O no ha entendido su motivación y por qué todo esto es necesario. En tal caso, Andrew tiene que volver atrás y repetir de nuevo el paso omitido para ese empleado.

• Recoger opiniones. Andrew envió un correo electrónico invitando a la gente a responder a una encuesta para identificar esas mismas lagunas y averiguar cómo lo está haciendo su equipo. También se reúne periódicamente con todos de manera informal y les pregunta por sus progresos.

• Comprobar si todos los cambios son realmente efectivos. Algún empleado puede acudir a Andrew y afirmar que el método antiguo sigue funcionando mejor. Andrew tendrá que comparar sus resultados y evaluar objetivamente si es cierto. Puede resultar que algunas de las innovaciones no sean tan eficaces como se preveía en un principio.

• Estar presente cuando se ponen en práctica las innovaciones. Andrew puede echar un vistazo a los despachos de los empleados o asistir discretamente a las reuniones para asegurarse de que los empleados ponen en práctica los cambios y lo hacen bien. Por supuesto, también es importante hacer un seguimiento de los KPI para la evaluación del modelo ADKAR.

Etapa 5. Consolidación

Así pues, las cosas van bien para Andrew y su equipo de ventas. Y eso es algo que hay que celebrar. La clave de la consolidación está en recibir unas recompensas claras y recoger los primeros frutos. Para ello, Andrew puede:

• Organizar una pequeña fiesta en la oficina o hacer actividades informales después del trabajo. Esta será la primera recompensa para un equipo que aún está en proceso de cambio. Durante una reunión informal de este tipo, Andrew podrá volver a trabajar con las objeciones y los temores del personal.

• Hacer una salida al campo tres meses después del inicio del modelo ADKAR. Para entonces, los empleados ya habrán dominado los cambios y se habrán adaptado a ellos. Andrew agradecerá públicamente a sus compañeros de trabajo por su paciencia, destacará el valor del trabajo realizado, hablará de los resultados obtenidos y fijará nuevos objetivos para la empresa.

• Ofrecer recompensas económicas. Los bonus y los suplementos salariales (pagados puntualmente y vinculados a los cambios realizados) motivan a los empleados a seguir avanzando en esta dirección.

¡Hecho! Todos los cambios se han aplicado con éxito en la empresa de Andrew y en la vida de sus empleados.

Conclusión

Por supuesto, el modelo ADKAR tiene sus pros y contras, pero no deja de ser un método sencillo, cómodo y moderno de gestión del cambio, cuya principal ventaja consiste en que implica a los propios empleados en estos cambios y, por tanto, aumenta la probabilidad de que los cambios arraiguen y se conviertan en parte integrante de los procesos empresariales. Así, al trabajar con la motivación, los miedos, las habilidades y los comportamientos individuales, se aumenta la eficacia de cualquier innovación en la empresa. Al fin y al cabo, cuanto más rápido y mejor se adapte el equipo a ellas, mejor funcionarán estas innovaciones en la práctica y aportarán a la empresa los resultados esperados.