Revenue Management

Was versteht man unter Revenue Management?

Revenue Management (deutsch: Ertragsverwaltung) ist die Praxis, bei der Daten und Analyseergebnisse zur Prognostizierung der Nachfrage, vor allem im Gastgewerbe, eingesetzt werden. Diese Definition beinhaltet auch, dass die Preisgestaltung korrigiert wird, mit dem Ziel, die Einnahmen aus den Geschäftsoperationen des Unternehmens zu erhöhen. Der Sinn dieses Begriffs lässt sich in folgender knappen Aussage zusammenfassen: man verkauft das richtige Produkt an den richtigen Kunden zur richtigen Zeit und zum richtigen Preis. Der richtige Preis hängt gegebenenfalls nicht von den Eigenschaften des Produkts, sondern einzig und allein von den Bedürfnissen des Kunden ab.

Am häufigsten wird die Analytik des Revenue Managements in Branchen mit hohen Fixkosten eingesetzt, wie Reisen und Hotel- und Gastgewerbe.

Warum ist Revenue Management so wichtig?

Die Ertragsverwaltung ist vor allem eine Methode, bei der das Unternehmen seine Einnahmen optimiert, indem es Big Data analysiert und eine innovative bzw. verbesserte Software benutzt. Dadurch wird es möglich, die Nachfrage auf dem Markt vorauszusehen und sich auf neue Umstände schnell einzustellen. Gerade deshalb ist eine sachkundige Nutzung der Elemente des Revenue Managements sehr wichtig für Gastgewerbe, Tourismus und andere Geschäftsbranchen.

Ertragsverwaltung vs. Verwaltung der Ertragsfähigkeit

Die Verwaltung der Ertragsfähigkeit ist nicht dasselbe wie die Ertragsverwaltung. Das Ziel der Ertragsverwaltung besteht darin, die Situation auf dem Markt zu kontrollieren, um imstande zu sein, die Preisbildungspolitik rechtzeitig zu ändern. Die Ertragsverwaltung ist um einiges mehr als die Verwaltung der Ertragsfähigkeit. Letzterer Begriff konzentriert sich auf die Verwaltung von Vorräten und gewinnbringenden Vermögenswerten des Unternehmens, auf deren Umverteilung, Abschreibungen, Amortisation und so weiter. Manchmal ordnet man die Verwaltung der Ertragsfähigkeit dem Zuständigkeitsbereich des Managers für Ertragsverwaltung zu. Doch darüber sind sich die Gemüter auf dem Arbeitsmarkt oft nicht einig.

Die Geschichte des Revenue Managements

Man nimmt an, dass das Thema der Ertragsverwaltung erstmalig in den Büros der Finanzleute und der Leiter von Fluggesellschaften aufgekommen ist. Sie wollten ihre Gewinne dadurch maximieren, dass sie möglichst viele Sitzplätze bei jedem Flug verkaufen. Deshalb mussten die Fluggesellschaften ein Verwaltungssystem für Einnahmen entwickeln, dass ihnen vorhersagen sollte, wie viele Fluggäste, die den Flugschein gekauft oder gebucht haben, tatsächlich am Flughafen eintreffen und in die Maschine einsteigen.

In den 1970-er Jahren begannen die Fluggesellschaften mit der Preisgestaltung zu experimentieren. Für die Fluggäste, die im Voraus buchten, gab es Rabatte, und es wurden neue Tarife entwickelt. 1972 erschien bei British Airways die erste offizielle Ertragsverwaltungsregel, die etwa so lautete: der ermäßigte Tarif wird nur dann angeboten, wenn die zu erwartenden Einnahmen daraus die zu erwartenden Einnahmen aus dem Volltarif übersteigen. Im Jahr 1978 haben auch amerikanische Fluggesellschaften die Ertragsverwaltungstaktiken ihrer britischen Kollegen übernommen. Der Markt war nun frei und wurde nicht mehr von öffentlichen Einrichtungen oder vom Staat kontrolliert, und so haben sich die Spielregeln geändert. Aber die ersten Materialien darüber, wie Revenue Management funktioniert, wie der Zyklus der Problemlösung aussieht, den der zuständige Manager zu durchlaufen hat und zu welchen Branchen diese Technologie passt, sind erst Ende der 1980-er Jahre erschienen.

Prozess der Ertragsverwaltung

Der Prozess der Ertragsverwaltung hängt von folgenden Bedingungen ab:

• Welche Ressourcenmenge kann jederzeit verkauft werden? Sie muss im Voraus festgelegt sein.

• Wie lagerfähig sind diese Ressourcen? Nach einer bestimmten Zeit können sie nicht mehr verkauft werden, weil sie verfallen oder nicht mehr aktuell sind.

• Aus welchen Segmenten besteht das Zielpublikum des Unternehmens? Verschiedene Kunden sind bereit, unterschiedliche Preise für die gleichen Ressourcen zu zahlen.

Das Revenue Management in Hotels und im gesamten Gastgewerbe setzt sich aus fünf Hauptschritten zusammen:

Schritt 1: Konkurrenzanalyse

Strategisches Revenue Management setzt voraus, dass die wichtigsten Konkurrenten genau unter die Lupe genommen werden, dass man erfährt, wie sie ihre Produkte vermarkten und welche Tricks sie dabei anwenden, die das eigene Unternehmen noch nicht hat. Es ist wichtig zu prüfen, ob der Wettbewerb etwas anbietet, was man selbst noch nicht hat. Jede Idee des Mitbewerbers kann man anpassen und im eigenen Unternehmen umsetzen. Ein neues Hotel, das in der Nähe eröffnet hat, könnte zum Beispiel ein vereinfachtes Abrechnungssystem haben. Oder es bietet spezielle Dienstleistungen für Gäste an, die in der Beratungsbranche arbeiten, erst spät nachts nach Hause kommen, eine gute Entspannung am Wochenende benötigen und daher bereit sind, viel Geld für einen qualitativ hochwertigen Service zu zahlen.

In dieser Etappe sollte man die Segmente herausfiltern, die die Geschäftseffektivität beeinflussen. Sind sie international oder lokal? Passen sie sich den Marktanforderungen an? Hat mein Business ein Kundenpotential, wird es neue Märkte erschließen können? Über welche Kanäle kommen die Kunden mit meinem Unternehmen am häufigsten in Kontakt?

Schritt 2: Prognostizierung

Regelmäßiges Revenue Management erfordert besondere Aufmerksamkeit für die Unternehmensziele und die Prognosen, welche Schritte unternommen werden sollen, um diese Ziele zu erreichen. Für eine aussagekräftige Prognose muss man den Wettbewerb und die Ergebnisse im Vergleich zu den vorherigen Zeiträumen auswerten und beurteilen, wie das Personal arbeitet und wofür es den größten Teil seiner Zeit und Ressourcen des Unternehmens aufwendet. Man kann alle möglichen Werte miteinander vergleichen (nur nicht Äpfel mit Birnen, sonst ergibt es keinen Sinn). Hauptsache, das Vergleichsergebnis wird analysiert. Ohne diesen Schritt ist eine wirklich funktionierende Prognose bei Revenue Management kaum vorstellbar.

Schritt 3: Preisgestaltung

Sobald die Konkurrenzanalyse und die Prognose-Strategie vorliegen, kann man zur Preisgestaltung übergehen. In den meisten Fällen versteht man unter Preisgestaltung die Festlegung von Saison-Tarifen und Aufpreisen ebenso wie Rabatte und Werbeaktionen. Man sollte dabei von den Marktwerten aber nicht zu sehr abweichen, weil die Kunden weder zu hohe Preise gern sehen (zumindest im Gastgewerbe) noch auf Billigangebote hereinfallen wollen.

Schritt 4: Ressourcensteuerung

Dazu gehören die Untersuchung der Nachfrage, ihres Umfangs, Prognosen ihrer Änderungen und der Einkauf von Lagermaterial entsprechend der Nachfrage. Dieser Schritt bedeutet die Erfüllung der Aufgaben, die in der Etappe der Prognosen festgelegt worden sind.

Schritt 5: Kontrolle der Effektivität

Im letzten Schritt ist es wichtig, zu beobachten, inwieweit die Entscheidungen effektiv gewesen sind. Falls notwendig, müssen sie im Prozess ihrer Umsetzung korrigiert werden. Es gilt, sich mit der Analyse der Produktivität auseinanderzusetzen und herauszufinden, welche Bereiche noch zu verbessern sind. Man muss darüber hinaus die Aspekte identifizieren, an denen man noch arbeiten sollte.

Prognostizierung bei Revenue Management

Prognosen sind, wie gesagt, ein Instrument zur Vorhersage künftiger Geschäftsergebnisse. Sie ermöglichen es, sich auf Risikoereignisse vorzubereiten und dagegen abzusichern, d. h. Wege zu finden, um die Risiken zu minimieren oder über zusätzliche Maßnahmen nachzudenken, die im Falle eines Risikoereignisses greifen und das Unternehmen vor einem Rückschlag bewahren könnten.

Warum Prognosen so wichtig sind:

• Durch Prognosen kann man verstehen, wie es dem Unternehmen in naher Zukunft gehen wird. Dadurch ist es leichter, Entscheidungen über Änderungen an der Geschäftsstrategie zu treffen.

• Prognosen ergeben die ungefähren Eckdaten, die am Ende des Prognosezeitraums zu erwarten sind. Das Gleiche gilt für Ertragsziele und die Belegungsraten von Hotels.

• Man trifft ausgewogenere finanzielle Entscheidungen, was ebenfalls dazu beiträgt, dass die Risiken minimiert werden.

• Man versteht auch besser, was die Grundlage für Botschaften bei Marketing-Kampagnen sein soll, und man findet sich in deren Metriken besser zurecht.

Metriken und KPI von Revenue Management

KPI ist die wichtigste Leistungskennzahl, mit der der Zustand des Geschäfts oder seiner einzelnen Komponenten aktuell bewertet werden kann, um den Kurs rechtzeitig zu wechseln und das Problem in den Betriebsprozessen früh genug aufzudecken und möglichst schnell zu beseitigen.

Welche Kennzahlen und Metriken sind für die Ertragsverwaltung im Hotelgeschäft ausschlaggebend?

• RevPOR. Das ist der Umsatzerlös pro belegtes Hotelzimmer. Erfasst werden hier die Einnahmen aus der Minibar, Telefon, Room-Service, Wäscherei, Bestellungen aufs Zimmer und so weiter. Somit berechnet man den RevPOR nach folgender Formel: Gesamtumsatz aus den belegten Zimmern / Anzahl der belegten Zimmer.

• TRevPAR. Das ist der Gesamtumsatzerlös aus dem verfügbaren Zimmer. Dazu gehören die Übernachtungseinnahmen und andere Ausgaben des Hotelgastes. Hier lautet die Formel für TRevPAR: Gesamtumsatz / Gesamtanzahl der Zimmer.

• NRevPAR. Nettoumsatz pro verfügbares Zimmer. Dieser Kennwert fußt auf dem Reinerlös und wird wie folgt berechnet: NRevPAR = Gesamtumsatz netto / Gesamtanzahl der Zimmer.

• ARPA. Das ist der durchschnittliche Gewinn pro Person und ähnelt dem LTV - Lifetime Value des Kunden. ARPA = regulärer Monatsgewinn / Gesamtanzahl der Rechnungen.

• EBITDA. Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen auf immaterielle Vermögenswerte (Amortisation). Das ist eine wichtige Finanzkennzahl. EBITDA = Gesamteinnahmen - alle Kosten.

Strategien des Revenue Managements

Die wichtigsten Kurse für Ertragsverwaltung teilen die Strategien in folgende Segmente ein:

1. Strategie: Marktanalyse

Wir fokussieren uns auf die Analyse des Marktes und der Spieler darauf, untersuchen die Bedarfssituation, die demografischen Daten, die lokalen Einflussfaktoren, Bedürfnisse und Erwartungen der Zielgruppe.

2. Strategie: Segmentierung des Kundenstamms

Hier segmentieren wir die Zielgruppen, bewerten die Gewohnheiten, aus denen heraus sie bestimmte Produkte kaufen, sowie die Geldsummen, die sie für unser Produkt auszugeben bereit sind.

3. Strategie: die beste Preisgestaltung auf dem Markt

Man kann unter dem Marktpreis verkaufen, man kann das Produkt nur an ein wohlhabendes Publikum verkaufen, aber die Preisstrategie muss klar und verständlich sein, und wenn sie sich ändert, dann sollte sie sehr sanft geändert werden. Man muss darauf achten, dass die Preisgestaltung nicht zu weit vom Markt abweicht.

4. Strategie: Kunden binden!

Jede Plattform muss einen eigenen Kundenstamm haben. Dabei kann die Strategie der Kundenbindung hilfreich sein: Onboarding eines Produkts beim Ticketkauf auf der Website, Gamification, Willkommensnachrichten in einem Chatroom auf der Website oder in einer E-Mail-Kette.

5. Strategie: mobile Optimierung

Man kann versuchen, die Kanäle der Kommunikation mit den Kunden den mobilen Versionen in Smartphones und Tablets anzupassen. Über das Smartphone läuft viel Datenverkehr, deshalb kommt man um eine Optimierung der Website und des Buchungsdienstes wohl nicht herum.

Preisgestaltung im Rahmen der Ertragsverwaltung

Auf dem modernen Markt gibt es folgende Preisgestaltungsstrategien:

1. Preisgestaltung aufgrund der Nachfrage

Der Zimmerpreis hängt von der Nachfrage nach diesem Zimmer ab. Es wird notwendig sein, die Geschichte der Zimmerbelegung, die Einnahmen aus verschiedenen Perioden, den Zimmerpreis und den Durchschnittsscheck der Gäste zu analysieren. Man sollte wissen, wann die nächsten Feiertage anstehen. Mit welcher Nachfrage muss man bald rechnen? Gibt es Universitäten in der Nähe? Wird es bald Sport- oder Kulturveranstaltungen oder andere Events in der Stadt geben?

2. Preisgestaltung aufgrund der Tarifparität

Als Tarifparität gilt die Aufrechterhaltung der gleichen Preise für die Zimmer auf allen Plattformen, wo man diese Zimmer buchen kann. Diese Strategie gibt die Möglichkeit, das Vertrauen des Publikums zu gewinnen und seine Loyalität zu erhöhen. Man denke aber daran, dass Fremdplattformen eigene Gebühren für die Buchung erheben können, so dass die Gefahr besteht, am Ende eine Minus-Bilanz zu bekommen.

3. Preisgestaltung aufgrund der Belegungsrate

Es gilt, die Hotelauslastung zu prüfen. Je höher sie ist und je mehr Kunden man hat, desto höher ist der Zimmerpreis. Diese Strategie kann durch die automatische Tarifoptimierung ergänzt werden.

4. Preisgestaltung aufgrund der Marktsegmentierung

Um die Umsätze in verschiedenen Marktsegmenten zu erhöhen, kann man den Kunden verschiedene Tarife und Rabatte anbieten. Das können Coupons, Sonderangebote und Pakettarife sein. Verschiedene Aktivierungsvarianten sind möglich.

Anwendungen und Instrumente für das Revenue Management

Hier sind die besten Tools für das Revenue Management im App-Format:

• Duetto. Hier werden große Datenmengen benutzt, Kundensegmente erstellt, Informationen analysiert und Lösungen angeboten. Rein intuitiv ist diese Anwendung verständlich, jedoch für Smartphones unzugänglich und dazu noch kostenpflichtig.

• IDeaS. Diese Software ist schon seit mehr als 30 Jahren bekannt. Sie automatisiert die meisten Routineprozesse und prognostiziert die Tendenzen im Gastgewerbe. Sie ist imstande, die Lage der Mitbewerber auf dem Markt und die Nachfrage nach Hotelzimmern zu erfassen. Das Programm ist auch kostenpflichtig und ziemlich kompliziert, aber die Mühe zahlt sich aus.

• Atomize. Eine einfache Anwendung, die imstande ist, die Hotelzimmerpreise in Echtzeit zu optimieren und die Nachfrage-Tendenzen vorauszusagen. Für Langzeit-Prognosen ist sie jedoch nicht geeignet und kostet Geld.

• Pace Revenue. Diese Software kann den Zimmerpreis stündlich korrigieren, verfolgt aber nicht die Konkurrenz, sondern prognostiziert das Auftragsvolumen für ein konkretes Unternehmen. Die Arbeit mit der Benutzeroberfläche muss eingeübt werden. Die Anwendung ist kostenpflichtig.

• RoomPriceGenie. Das ist eine Anwendung für die Besitzer kleinerer Hotels oder für Hotelketten. Sie funktioniert mit dynamischer Preisgestaltung und erneuert die Preise mehrere Male am Tag. Obwohl für die Einsteiger einfach und verständlich, ist sie nicht so fortgeschritten wie die schon genannten Konkurrenten. Und - sie ist auch kostenpflichtig.

Die besten Praktiken beim Revenue Management

Welche Lösungen im Revenue Management gelten als die besten Praktiken der Branche?

Erstens ist das der Einsatz der künstlichen Intelligenz. Je mehr Arbeit der Arbeitgeber auslagert, desto besser ist es für die Arbeitnehmer. Große Datenmengen zu sammeln und diese auszuwerten, ist eine Aufgabe, die einer KI-basierten Anwendung anzuvertrauen ist. Die von einem Roboter durchgeführte Analyse garantiert, dass sich die Entscheidungen auf korrekt gesammeltes und gut geordnetes Material stützen werden.

Zweitens gehört auch die dynamische Preisgestaltung dazu. Wenn man bei den Preisen von der Nachfrage ausgeht, bleibt man konkurrenzfähig. Man sollte den Einsatz von Sonderprogrammen und Loyalitätskarten nicht vernachlässigen, solange solche Aktivierungstools für das Kundensegment in Frage kommen können. 75 Prozent der Kunden bevorzugen Unternehmen, die nicht nur gute Zimmerqualität, sondern auch interessante Aktionen anbieten.

Drittens: Buchung über das Smartphone. Viele Kunden suchen und kaufen Hotelzimmer über das Smartphone. Deshalb wäre es unvernünftig, diesen Kanal der Kommunikation mit den Kunden zu vernachlässigen. Die führenden Marktteilnehmer stimmen ihre Websites auf Mobiltelefone ab und verdienen dadurch noch mehr Geld.

Fazit

Das Revenue Management ist ein Prozess, den jeder Hotelier aus dem Effeff beherrschen muss. Je besser er die Einnahmen verwaltet, desto genauer kann er die Nachfrage und die Handlungen der Konkurrenz vorhersagen, und desto leichter wird sich seine Arbeit in der Gaststättenbranche gestalten. Seit seiner Einführung ist das Revenue Management zu einem Maßstab geworden, zu einem Qualitätsmerkmal der Branche und zu einer Verwaltungstechnik, die ein verlustbringendes Unternehmen in eine wie ein Uhrwerk laufende Hotelkette mit Tausenden von Gästen umwandeln kann.