Русский
Процветающие компании, приносящие своим создателям миллионы долларов, часто не могут похвастаться хорошей корпоративной культурой.
Сотрудники перерабатывают, постоянно чувствуют себя будто бы в гонке и быстро выгорают. Это не про бизнес будущего, подразумевающий экологичное отношение к коллегам и подчиненным, а про уходящие в прошлое тренды на работу до седьмого пота. Итак, как не нужно поступать, если вы не хотите растерять своих сотрудников?
Не нужно быть строгим консерватором
Нет, мы не на выборах в американский парламент. Такая корпоративная культура характерна для юридических компаний наподобие Cravath, Swaine & Moore. Сотрудники очень тщательно отбираются, проверяется соответствие каждому стандарту юридической фирмы. Селекция длится несколько десятков лет, а число сотрудников постоянно уменьшается, оставляют в организации только самых эффективных. Эффективность достигается путем круглосуточной работы без выходных и колоссальных жертв личным временем и пространством. Отобранные юристы становятся партнерами компании и остаются в ней на долгие годы, могут рассчитывать на внушительные плюшки и высокие зарплаты. Они становятся элитой, воспринимаемой обществом вне отрыва от их рабочего коллектива. Поэтому уйти из компании они уже не могут — потеряют и вес в обществе, и зарплату, и всю жизнь.
Не нужно стремиться к вечному соревнованию
Исключительный индивидуализм поддерживает соревновательный дух. Так подумали боссы Amazon, когда придумывали корпоративную культуру, которая зиждется на вечном индивидуальном забеге. Сотрудники набирают баллы, чтобы получить звание «особенного», пишут секретные отзывы друг на друга, дискредитируют чужие идеи, в общем, пользуются всем арсеналом не особо честных инструментов конкуренции. Те, кто выигрывает в таких крысиных боях, становятся обладателями опционов на акции компании. Те, кто проигрывает, просто уходят в другую организацию. На верхних этажах конкуренция продолжается — в отличие от юридических фирм, Amazon не прекращает сталкивать сотрудников лбами все время их работы в компании. Поэтому текучка кадров у фирмы огромная, а профессионалы индустрии e-commerce идут хоть в свой бизнес, но только не работать на Джеффа Безоса.
Не нужно добиваться результата всеми правдами и неправдами
Например, разрешать сотруднику хоть нарушать закон, лишь бы добиться выполнения определенных KPI. Этим славится так называемая неограниченная корпоративная культура, к которой относит себя компания Uber. Вы достаточно агрессивны и взбалмошны, чтобы соответствовать ожиданиям организации? Тогда делайте свое дело так, как считаете нужным, ведь победителей не судят. Правда, только в самой компании; американские суды уже не первый год рассматривают иски к Uber за сексизм, сексуализированные оскорбления, дискриминацию женщин, угрозы менеджеров подчиненным. Высший менеджмент на это обращает минимальное внимание — им приходится существовать в условиях сильнейшей конкуренции с применением грязных и нечестных способов улучшения положения разных сотрудников. Из-за исключительной маскулинности и раскованности сотрудников Uber в какой-то момент стали сравнивать с героями фильма «Волк с Уолл-стрит», а инвесторы вынудили основателя компании Трэвиса Каланика и вовсе покинуть организацию.
Какие еще признаки есть у корпоративных культур, за которыми не стоит повторять?
Нет ключевых ценностей компании. Договоренности не фиксируются, правила не прописываются, дела ведутся через личную коммуникацию, которая преимущественно осуществляется устно.
Руководитель не следует ценностям компании. Компания теряет «нравственный ориентир», что отражается на бренде работодателя, но зарабатывает деньги для поддержания своей деятельности. Если это история, которая быстро проходит, то она еще допустима. Если это долгосрочно, то сотрудники рано или поздно зададутся вопросом «А почему у нас именно так?».
У эйчар-бренда компании плохая репутация. Им, скорее всего, никто не занимается. Поэтому вам предлагают зарплату выше рынка, компенсируя тем самым не очень хорошую корпоративную культуру. Работодатель с классной корпоративной культурой может себе позволить платить в рамках рынка или даже чуть ниже.
Сотрудники опаздывают на работу, плохо выполняют свои обязанности, постоянно сплетничают. В общем, ведут себя как дети в школе, а не взрослые люди, отвечающие за результат. При этом слова у них расходятся с делом: говорят одно, делают другое, получается третье.
Руководитель не признает заслуги сотрудников. О поощрении и признании не идет и речи, услышать от руководства «спасибо» означает, что летом пойдет снег, а зимой будет гроза. У руководителя могут быть любимчики, которым разрешается больше, чем всем остальным.
Если начать выстраивать корпоративную культуру с самого начала работы над стартапом, в будущем с ней вряд ли возникнут серьезные проблемы. Но никогда не поздно эту культуру перекроить, так что, если понимаете, что пора бы уже переделать некоторые процессы, — мы вас полностью в этом поддерживаем. Приходите на наш курс по корпоративной культуре здорового человека, объясним, как создать в компании пространство для роста и развития сотрудников и при этом не забыть про бизнес-результаты.
