Один за всех: зачем нужна корпоративная культура компании

Привет, друзья! Что думаете о корпоративной культуре? Слышали, как еще не так давно, не более 20 лет назад, было принято считать, что успех бизнеса кроется исключительно в тяжелом труде?

Умные компании, конечно, заботились о своих работниках, однако серьезная отдача от них ожидалась постольку-поскольку - мало кто думал о таких вещах, как командный дух и единое видение цели. В современном мире все изменилось: сейчас успех бизнеса кроется в слаженно работающей команде, которая понимает, что она делает и зачем.

Сегодня, думая о бизнесе, мы в первую очередь думаем о людях. Не только о пользователях, но и о команде, которая создает продукт - иначе просто не может быть. Правда, переход к такой бизнес-ментальности дается не всем просто. Постоянно слышу о самых разных проблемах - от неправильного или противоречивого стиля руководства до напряженного психологического климата внутри организации и каждого ее отдела. Мне приходилось не раз искать какие-то решения, помогать, консультируя предпринимателей и сотрудников hr-отделов. Сегодня собрала наработки по этой теме и делюсь с вами. Потому что они могут оказаться полезны не только руководителям отделов или целых компаний, но также и линейным сотрудникам, которые чувствуют на работе неудовлетворенность, но не всегда понимают, где ее источник.

Я убеждена, что развитая корпоративная культура компании нужна для того, чтобы решать внутренние проблемы, налаживать коммуникацию и мотивировать сотрудников на эффективную работу. Разберем основные принципы корпоративной культуры, ее технологии, функции и примеры того, как можно внедрить организационные правила и нормы в любую компанию.

Откуда взялось понятие корпоративной культуры

Несмотря на то, что широкое применение случилось не раньше чем через век с небольшим, о корпоративной культуре организации впервые заговорили еще в XIX веке. Именно так немецкий фельдмаршал Мольтке называл взаимоотношения офицеров, в среде которых действовали определенные правила, устав, а стили разрешения конфликтов были основаны на принципах суда чести и дуэлей. Своего рода корпоративная культура присутствовала и в средневековых гильдиях - здесь она по большей части проявлялась в общности цветов, символов и аксессуаров, по которым члены гильдии могли выделять своих и отличать чужих.

В привычном, современном понимании корпоративная культура начала существовать после 70-х годов прошлого столетия, а разработка основных моментов теории корпоративной культуры компании пришлась на 1973 год - впервые они были сформулированы антропологом Клиффордом Гирцем.

Само слово «корпоративный» происходит от латинского corporatio, что переводится как «объединение, сообщество», а понятие «корпоративная культура» в таком случае обозначает собрание писаных и неписаных норм и правил поведения, действующих внутри организации.

Основные элементы корпоративной культуры:

• цели и задачи компании;
• ценности и традиции;
• установленный стиль лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• кодекс (нормы поведения внутри коллектива, с партнерами и клиентами);
• корпоративный стиль (символика, внешний вид, интерьер);
• сами сотрудники.

Понимание структуры корпоративной культуры поможет разработать максимально полный перечень правил, норм и законов, по которым будут жить и коммуницировать сотрудники внутри организации.

Уровни корпоративной культуры по Э. Шейну

В 1981 году американский психолог швейцарского происхождения Эдгар Шейн провел анализ организации, на основе которого выделил три основных составляющих корпоративной культуры: артефакты, ценности и базовые представления.

Первый уровень корпоративной культуры - это артефакты, к которым относятся все материальные объекты, которые можно увидеть, услышать или потрогать. Как пример: гимн, форма одежды, символика в документах, определенная планировка зданий, внутренний дизайн и т.д.

Второй - ценности, все то, во что сотрудники компании верят, и то, о чем часто говорят сами работники и руководство. Определение и диагностика основных приоритетов - процесс несложный, но очень важный для любой компании.

Третий - базовые представления. Сюда относятся различные неосознаваемые сотрудниками предположения, более сложные составляющие корпоративной культуры, о которых никто не говорит и которые не поддаются анализу. Например, культурный бэкграунд, социальное положение, поведенческие паттерны, которые объединяют сотрудников с общим жизненным и мировоззренческим опытом. Соответственно, если кто-то привык жить иначе, между работниками может наблюдаться напряжение вплоть до открытых конфликтов.

Функции корпоративной культуры

Чтобы более четко определить, зачем внедрять корпоративную культуру в своей организации, необходимо обозначить и понять основные функции, которые она выполняет. Отталкиваясь от этих функций, можно понять, какую именно потребность и нишу будет закрывать корпоративная культура.

• Мотивационная функция - любая корпоративная культура основана на ценностях и целях компании, которые сотрудники должны разделять (в теории). Четко сформулированное направление деятельности регулярно мотивирует быть эффективными тех работников, кто в этом заинтересован.
• Имиджевая функция - развитая корпоративная культура оказывает влияние не только на сотрудников самой организации, но и на тех, кто с ней непосредственно коммуницирует: партнеров, клиентов, конкурентов. Такая компания привлекает к себе больше внимания и умеет правильно позиционировать себя в глазах окружающих.
• Функция идентификации - когда сотрудники объединены общей культурой, они чувствуют себя важной частью единого целого.
• Организационная функция - с помощью корпоративной культуры можно систематизировать работу отделов и их внутреннюю коммуникацию.
• Вовлекающая функция - подразумевает участие каждого сотрудника в жизни и развитии компании.
• Адаптивная функция - когда в компанию приходит новый специалист, корпоративная культура помогает ему быстро влиться в коллектив и познакомиться с ценностями и приоритетами компании.
• Управленческая функция - как мы уже узнали, к элементам корпоративной культуры также относится и стиль лидерства, что позволяет сформировать внутренние нормы и правила по управлению командой.
• Также к функциям корпоративной культуры можно отнести маркетинговое продвижение. Сформированное лицо бренда, ассоциации клиентов, отношение партнеров - все это можно использовать для повышения узнаваемости и привлечения новых покупателей.

Типология корпоративной культуры по Дж. Зонненфельду

Существует несколько подходов к определению корпоративной культуры, так что мы рассмотрим каждый из них в отдельности. Так, согласно Дж. Зонненфельду, профессору кафедры практики менеджмента Йельской школы менеджмента, существует четыре вида корпоративной культуры:

• Бейсбольная команда. Характеризуется преобладанием креативных, инициативных и амбициозных сотрудников - как правило, такой тип корпоративной культуры встречается в быстрорастущих проектах.
• Клуб. Разновидность преобладает в стабильных организациях, где в приоритете находятся командная работа и планомерное достижение поставленных целей.
• Академия. Более консервативная культура, которая чаще всего встречается в крупных и давно функционирующих на рынке корпорациях. В такие компании приходят специалисты, которых устраивает вариант медленного продвижения по карьерной лестнице. Сотрудники здесь либо уходят в другие места, либо привыкают к своему положению и ждут момента, когда случится исключение из правил и их серьезно повысят.
• Оборонная культура. Свойственна нестабильным компаниям, которые занимают неуверенную позицию на рынке, а их сотрудники постоянно подвергаются сокращениям и реструктуризации. Карьерный рост практически невозможен, только если сильно выделиться из общей массы, продемонстрировав максимально эффективную работу.

Типы корпоративной культуры по Терренсу Дилу и Аллану Кеннеди

• Культура жестких парней. Характерна для компаний, живущих в постоянно меняющихся условиях. Ценится умение рисковать и принимать быстрые решения.
• Ставь на свою компанию. Корпоративная культура такой компании подразумевает, что действия сотрудников ориентированы на результат в долгосрочной перспективе и могут быть связаны с определенными рисками.
• Работа в удовольствие. Такой тип встречается в крупных и стабильных организациях, где эффективность компании и каждого работника связана с личной заинтересованностью и отсутствием каких-либо рисков.
• Процессная культура. Свойственна государственным организациям: действия сотрудников внутри таких компаний регламентированы, каждый работник предпринимает четкие действия и достигает четких результатов.

Виды корпоративной культуры по Г. Хофстеде

Социолог Г. Хофстеде выделил пять параметров, по которым можно идентифицировать разные модели корпоративной культуры:

• Индивидуализм и коллективизм. Крайние точки шкалы - полное подчинение общественным интересам или наоборот, то есть либо преобладает командная работа и крепкая связь между сотрудниками, либо упор сделан на личность и конкретные достижения конкретного человека. В реальных компаниях крайние позиции встречаются не так часто.
• Дистанция власти. Определяет то, насколько в компании присутствует неравенство между обычными сотрудниками и руководством.
• Отношение к неопределенности. Позволяет выявить, как сотрудники смотрят на всевозможные риски и неожиданные повороты в будущем.
• Мужественность и женственность. Показывает то, насколько четко в компании выработаны социальные роли для разных полов, есть ли неравноправие, как это влияет на эффективность сотрудников и т.д.
• Ориентация на будущее. Стабильные компании смотрят на долгосрочную перспективу, а нестабильные фокусируются на прибыли здесь и сейчас.

Плюсы и минусы развитой корпоративной культуры

Плюсы:

• Эффективная командная работа. В условиях, когда компания участвует в развитии корпоративной культуры, учитывается ценность как отделов, так и каждого сотрудника в частности. У работников нет проблем с идентификацией себя, они чаще включаются в работу и показывают себя как профессионалы.
• Забота о традициях и ценностях. Многим сотрудникам для эффективной работы важно ощущать стабильность, и если они устраиваются в компанию, то вряд ли хотят, чтобы в один момент все, во что они верили, разрушилось. Корпоративная культура обеспечивает некоторый фундамент даже в мире быстроразвивающихся технологий.
• Создание привлекательного имиджа. Компания, обладающая выраженной корпоративной культурой, выглядит уверенно и стабильно, вызывает доверие и интерес.
• Упрощает управление организацией. Корпоративная культура структурирует и упорядочивает внутренние взаимоотношения, определяет характер ведения переговоров, разрешения конфликтов и т.д. Когда все понятно, проще двигаться к целям и достигать результатов.

Минусы:

• Сложность создания. Озвучить правила и вписать их в кодекс не так уж и сложно, но процесс их внедрения занимает время и не всегда проходит гладко. Структура корпоративной культуры постоянно должна корректироваться в зависимости от обстоятельств.
• Правила ничего не значат без действий. Нельзя сказать одно, а демонстрировать противоположное (по большей части это относится к руководству). Прописанные нормы должны подкрепляться действиями, поэтому нужен менеджер или даже несколько, которые будут ответственны за планомерное введение корпоративной культуры.
• Может дорого обойтись компании. Всегда есть вариант нанимать сотрудников, которые примут правила без особого труда, но иногда приходится идти на компромисс в случаях, если корпоративная культура требует от работников особых усилий, затрат и времени. Это может быть как денежная компенсация, так и нематериальная (отгулы, отпуска и т.д.).

Как происходит формирование корпоративной культуры

Для того чтобы создать эффективную корпоративную культуру, советую помнить о трех принципах корпоративной культуры:

Свобода. В долгосрочной перспективе невозможно заставить сотрудника работать в жестких условиях и по правилам, с которыми он не согласен. Поэтому любое положение корпоративной культуры должно учитывать желание сотрудника быть свободным в своих действиях и решениях (в рамках разумного, конечно).

Справедливость. Корпоративная культура компании необходима для объединения, и любое неравенство только усилит разницу между сотрудниками. Так что при составлении внутреннего кодекса нужно помнить, что привилегии и ограничения у всех одинаковые (а если и нет, то это должно быть разумно обосновано).

Общечеловеческие ценности. Нельзя заставлять сотрудника выбирать, например, между семьей и работой. Семья является приоритетом, и ущемляющая ценности корпоративная культура организации будет работать скорее во вред, чем на пользу.

Только после того как вы поймете, что ваша потенциальная модель соответствует этим принципам, можно приступать к более детальному формированию корпоративной культуры.

Как разработать организационную культуру

Существует общий план действий, который поможет качественно стимулировать развитие корпоративной культуры:

1. Сформулируйте задачи, цели и направление деятельности вашей организации.
2. Обозначьте ценности и приоритеты.
3. Оптимизируйте процесс рекрутинга, чтобы безошибочно нанимать подходящих людей в компанию.
4. Пообщайтесь с сотрудниками о плюсах и минусах работы в вашей организации и используйте результаты диагностики для того, чтобы внедрить улучшения.
5. Обеспечьте прозрачность и доступность корпоративной культуры.
6. Создайте систему наставничества, чтобы все сотрудники, особенно новые, были в курсе корпоративной культуры.
7. Обозначьте четкую позицию по управлению сотрудниками.

Вот несколько примеров мероприятий и действий по внедрению корпоративной культуры, которые вы можете использовать:

1. Регулярно рассказывайте о ценностях компании с помощью брошюр, презентаций, заметок в СМИ, блоге организации и т.д.
2. Проводите тимбилдинги.
3. Создайте систему мотивации.
4. Введите и закрепите внутренние традиции: например, по празднованию дней рождения, проведению корпоративов или вечеринок в честь завершения проекта.
5. Организовывайте совместный досуг за пределами компании (как отдых, так и образовательные мероприятия).

И тем не менее помните, что у каждой компании формируется своя, уникальная модель корпоративной культуры, поэтому будет ошибкой нанимать сторонних HR-менеджеров и при этом не участвовать в процессе разработки - внешние специалисты не могут знать вашу компанию так хорошо, как те сотрудники, что работают в ней каждый день.