Русский
Казалось бы, что общего между HR-менеджером и психотерапевтом? Как минимум они оба должны уметь определять, когда к ним приходит человек с определенной травмой из прошлого.
В контексте приема на работу речь идет о травмах карьерных, причиненных кандидату руководителем, коллегами или самой спецификой ниши на прошлом рабочем месте. Люди с такими травмами по-прежнему могут быть блестящими профессионалами, но в адаптации и коммуникации с ними требуется особый подход для максимальной эффективности.
Что главным образом отличает кандидатов с травмой от кандидатов без нее? Как правило, высокий уровень тревоги. Например, когда специалист несколько раз уточняет, правильно ли он понял задание, и приходит на работу за час до открытия дверей. Здесь же кроется позитивная сторона таких травм - сотрудники с ней часто гиперответственные, старательные и трудолюбивые, на них всегда можно положиться. Однако из-за этого же они быстро приходят к эмоциональному выгоранию. Также карьерные травмы часто сопровождаются проблемами с командным взаимодействием и избеганием конфликтов, из-за чего снижается инициативность и креативность специалиста, он больше склонен держать в себе недовольство и увольняться впоследствии внезапно без объяснения причин.
Подход, в рамках которого HR-менеджер и руководитель вычисляют наличие у кандидата травм и организуют свою деятельность с учетом них, называется Trauma-informed. Вы должны знать, какие бывают типы травм, уметь их определять, знать этапы, которые проживает в процессе них специалист, и также знать способы скорректировать взаимодействие с человеком на этой основе. На самом деле это несложно, но при этом здорово повышает качество коммуникации и помогает определить более четкие требования к кандидату при приеме на работу. Согласно исследованию Workforce Institute, почти 70% сотрудников считают, что именно от поведения руководящих менеджеров зависит их ментальное состояние. Это значит, что Trauma-informed-подход также поможет вам сделать ваших сотрудников еще более продуктивными и установить с ними доверительные и долгосрочные отношения.
Виды карьерных травм и «кодовые фразы»
Под карьерной травмой может пониматься абсолютно любая ситуация, которая оставила у человека негативный опыт и продолжительные переживания, которые по сей день сказываются на его рабочих стратегиях, поведении или результатах. Исходя из этого, все травмы перечислить невозможно из-за их огромного количества и разнообразия, но к самым распространенным относятся:
-
Пережитое увольнение, которое случилось внезапно, несправедливо или в период личностного / экономического / любого другого кризиса человека.
-
Серьезные конфликты на прошлом рабочем месте, например, буллинг со стороны коллег, обвинения в краже (да, иногда случается и такое), сплетни, харассмент и т.д.
-
Банкротство компании, причем даже необязательно, чтобы эта компания принадлежала именно кандидату, который снова ищет работу по найму и теперь пытается устроиться к вам. Повлиять на сотрудника может банкротство компании и в том случае, если у него гипертрофированное чувство ответственности, например, или если он близко общался с прошлым руководителем.
-
Смещение с должности, например, если кандидата «подсидел» конкурент и повышение отдали другому, несмотря на реальные заслуги и преимущества.
Понять, что у человека присутствует та или иная карьерная травма, можно по так называемым кодовым фразам, то есть определенным замечаниям и выражениям. Всё, что вам для этого нужно, - это внимательно слушать и, возможно, иметь под рукой блокнот, чтобы сделать себе пометку и проанализировать полученный ответ позже. В список «кодовых фраз» можно, например, включить:
-
«Я лучше выполню всю работу сам, люди часто меня подводили, в команде работать не так эффективно».
-
«Ох, открывать бизнес оказалось слишком сложно, в прошлый раз я уже всё потерял, наём куда безопаснее».
-
«Обычно я даю проекту время отлежаться, не спешу с запуском, долго взвешиваю и перепроверяю, чтобы не допустить ошибку. Ведь на рынке любая ошибка может оказаться фатальной».
-
«Я не привык делиться эмоциями, зачем? На работе им не место, всё личное должно оставаться личным».
-
«Я больше не пытаюсь прыгнуть выше головы, опыт показал, что в этом нет смысла».
-
«А зарплату точно вовремя платят? Точно-точно? Какие гарантии?»
-
«Сейчас я просто ищу безопасную гавань и стабильность, хватит с меня риска».
Важно отслеживать, встречается ли в словах кандидата обесценивание (в том числе его собственных заслуг), беспокойство по каким-то вопросам (например, если кандидат несколько раз подряд спрашивает об одном и том же, будто не доверяет) и заведомо враждебное отношение (как если кандидат заранее настраивается на борьбу или неудачу).
Что делать, если вы поняли, что к вам пришел кандидат с карьерной травмой? Первым делом важно понять, насколько высок риск, что эта травма начнет препятствовать эффективной работе специалиста и прогрессу вашей компании. Если у вас, например, крайне высокие темпы работы и вы ищете человека, который сразу «затащит» новое направление, то специалист с карьерной травмой вряд ли вам подойдет, потому что таким людям, как правило, нужно 2-3 месяца на проработку этой травмы и адаптацию. Если же вы рассматриваете специалиста в долгосрочной перспективе, вам важны в первую очередь навыки и опыт, а не бьющая фонтаном энергия, то вам не стоит переживать о наличии у него травмы.
Таким образом, карьерная травма у кандидата - это вовсе не red flag для работодателя, что называется, и не брак или категорическая причина для отказа. Это всего лишь временная характеристика, которую вам придется учитывать при дальнейшей работе и введении специалиста в режим, ничего более. Поэтому не стоит сразу отказывать таким кандидатам, травмы не умаляют ни их амбиций, ни способностей, а просто усложняют адаптацию на новом месте.
Как создать trauma-informed рабочую среду
Trauma-informed-подход для создания рабочей среды полезен не только в том случае, если у ваших текущих специалистов уже есть карьерные травмы, но и тогда, когда вы хотите возникновение этих травм предотвратить. Проще говоря, trauma-informed-подход универсален, он учитывает особенности человеческой психики и позволяет создать более комфортные и продуктивные условия труда с учетом эмоциональных потребностей человека. Реализуется подход, кстати, совокупностью достаточно простых способов.
Разъясните неформальные правила
Под неформальными правилами подразумеваются те рабочие нюансы, которые нигде не фиксируются в документах и о которых не принято говорить. Недаром ведь говорят, что «дьявол в деталях». Такие детали могут легко выбить новичков из колеи, даже если у них отсутствуют какие-либо карьерные травмы. Например:
-
Допустимо ли отказаться от участия в корпоративе или это обязательно для всех?
-
Можно ли писать по каким-то вопросам коллегам в нерабочее время? Если да, то по каким именно?
-
За сколько нужно начинать «дергать» дизайнеров, чтобы подготовили визуал к посту в соцсетях?
-
К кому можно обратиться за помощью, если с какой-то задачей возникают сложности?
-
Как обращаться к коллегам и руководителю - на «вы» или на «ты»?
-
Как принято поздравлять друг друга с днем рождения и отмечать? Принято ли объявлять о своем дне рождения заранее?
-
Кому предлагать проекты или идеи, если таковые возникают?
-
Где можно посидеть в тишине и немного порефлексировать?
-
Кого можно позвать на обед? А где обедать? Есть ли какие-то особенные места у команды?
Проще говоря, это всё тонкости внутренней этики, принятой в команде коммуникации и корпоративной культуры, которую большинству из нас приходится познавать на опыте, что, в свою очередь, повышает уровень стресса (особенно у травмированных специалистов) и отнимает дополнительные ресурсы. Чтобы сэкономить их и помочь кандидатам быстрее адаптироваться на рабочем месте, введите систему «наставничества», то есть приставляйте к новичку опытного сотрудника, который просветит его касательно таких моментов.
Объединяйте людей в микрогруппы
Сотрудники с карьерными травмами, как правило, тяжело сходятся с другими людьми, поэтому лучше, если вы будете знакомить коллег друг с другом сами. Причем желательно через работу, поскольку для неформального общения требуются, например, общие интересы и «коннект», в то время как работа сплачивает сама по себе.
Попробуйте организовать небольшие команды по 2-4 человека, объединяя специалистов на основе смежных функций для работы над проектом или выполнением определенной объемной задачи. Вы также можете периодически реорганизовывать такие группы, чтобы поддерживать одинаковый уровень взаимодоверия между всеми участниками (поскольку здесь можно случайно переборщить и «расколоть» свою команду на узкие коллективы). Допустим, к вашей новой рекламе нужно придумать яркие креативы для соцсетей. Предложите совместно заняться этим нескольким дизайнерам или редакторам или даже предоставьте сотрудникам выбор, к какой группе примкнуть и какую задачу, соответственно, выполнить. Так, во-первых, раскрывается скрытый потенциал (вдруг какой-то сотрудник окажется невероятно хорош в придумывании слоганов?), а во-вторых, это помогает налаживать внутренние связи естественным путем.
Давайте возможности для рефлексии и выражения эмоций
Обычно на совещаниях и встречах не предполагается время для обмена эмоциями и рефлексии, а очень зря! Ведь общие проблемы, их обсуждение и, что называется, «нытье» отлично сближают. Вдобавок это позволяет членам команды узнать, какие у кого имеются боли, выразить свою поддержку и, возможно, даже решить эти боли сообща. Так, в рамках встреч можно выделить время для своего рода «супервизии», 5-10 минут, когда сотрудники могут добровольно рассказать о том, что:
-
у них не получается, с какими проблемами они столкнулись недавно;
-
что зарядило их энергией или вдохновением;
-
что злит и заставляет нервничать, переживать.
Руководителю при этом присутствовать необязательно (это может смущать членов команды, если у вас не налажено с ними неформальное общение). Главное - инициировать обмен эмоциями и впечатлениями.
Работайте с недовольством и претензиями
Людям с карьерной травмой за спиной (да и всем людям вообще) обычно тяжело выражать свое недовольство рабочими процессами и тем более тем, как тот или иной коллега, например, выполняет свою работу. Однако важно не давать недовольству накапливаться, поскольку оно усугубляет травмы и даже стимулирует их появление. Что в принципе может сделать руководитель, если сотрудник чем-то недоволен? Первый и наиболее конструктивный вариант - поговорить и предложить удовлетворяющее обоих решение. Второй, который выбирает большинство, потому что он удобнее, - закрыть глаза и сказать «Работай, а то найдем другого».
Однако в рамках подхода Trauma-informed последний вариант, конечно же, неприемлем. Это прямой путь к тому, чтобы нанести своему сотруднику ту самую карьерную травму, из-за которой HR-менеджер на следующей работе будет цокать языком и причитать: «Какой же скотиной был твой прошлый начальник!» Поэтому конструктивный диалог с подчиненными - must-have для осознанных рабочих отношений. Вы также можете использовать, например, анонимные опросники, чтобы по крайней мере быть в курсе проблем, которые видит команда, и в том, что необходимо решить/поддерживать.
Сделайте свое управление и менеджмент предсказуемыми
Креативность - это то, что приветствуется у специалистов, занятых в творческой среде или в сфере разработки проектов, но вот когда креативить вдруг начинает босс… Это может погубить всю команду. Ведь задача любого управляющего, как и HR-менеджера - обеспечить стабильность в команде с высокими показателями эффективности и KPI. Именно поэтому нововведения нужны лишь тогда, когда необходимо что-то оптимизировать, но не для того, чтобы «внести разнообразие в рутину». Словом, хороший менеджер - предсказуемый менеджер.
Сотрудники, особенно с травмой, должны четко понимать, чего ожидать от вас. За что вы хвалите, за что нет, какие каналы связи с вами работают, как вы реагируете на определенные вещи, и т.д. Быть «человеком-загадкой» или «человеком-сюрпризом» на руководящей позиции недопустимо. Коммуникация с вами должна быть системной и последовательной, как и ваши требования, чтобы в компании всегда оставался неизменный и понятный «якорь».
Конечно, специалисты с карьерной травмой всегда несут определенные риски для компании, но нельзя забывать, что эти травмы, как правило, переживаются сами собой и проходят, да и всё зависит от конкретного случая. Если вы понимаете, что не готовы сейчас быть «безопасным островком» для сотрудника, который переживает стадию эмоционального выгорания после токсичного босса, то и вправду лучше отступить. Однако, если потенциал сотрудника и профессионализм перевешивают, и это именно то, чего не хватает вашей компании, вы можете взяться за его «реабилитацию», и спустя время сотрудник снова расцветет. Ведь позитивный опыт всегда перекрывает негативный - важно лишь обеспечить его. С помощью системы менторства и проработанной адаптации, а также обычной дружеской поддержки сделать это в разы легче, чем найти на рынке труда действительно хорошего спеца.
