Trauma-orientierter Ansatz für die Arbeit mit neuen Fachkräften und Kandidaten

Was haben wohl ein Personalleiter und ein Psychotherapeut gemeinsam? Zumindest sollten sie beide in der Lage sein zu erkennen, wenn eine Person mit einem bestimmten Trauma aus der Vergangenheit zu ihnen kommt.

Im Zusammenhang mit der Einstellung von Mitarbeitern geht es um berufliche Traumata, die dem Bewerber durch einen Vorgesetzten, Kollegen oder durch die Besonderheiten eines früheren Arbeitsplatzes zugefügt wurden. Menschen mit solchen Traumata können trotzdem hervorragende Fachleute sein, aber die Anpassung und Kommunikation mit ihnen erfordert einen besonderen Ansatz, um ihre Effektivität zu maximieren.

Was unterscheidet Kandidaten mit Trauma hauptsächlich von solchen ohne Trauma? In der Regel ein hohes Maß an Ängstlichkeit. Zum Beispiel, wenn eine Fachkraft mehrmals überprüft, ob sie die Aufgabe richtig verstanden hat und eine Stunde vor Öffnung der Türen zur Arbeit kommt. Hier liegt die positive Seite solcher Verletzungen - betroffene Mitarbeiter sind oft überdurchschnittlich verantwortungsbewusst, fleißig und sorgfältig und man kann sich immer auf sie verlassen. Allerdings geraten sie dadurch auch schnell in ein emotionales Burnout. Auch gehen berufliche Traumata oft mit Problemen bei der Teamarbeit und Konfliktvermeidung einher, was die Initiative und Kreativität der Fachkraft verringert, sie neigt eher dazu, Unzufriedenheit für sich zu behalten und plötzlich ohne Erklärung zu kündigen.

Der Ansatz, bei dem Personalverantwortliche und Vorgesetzte das Vorhandensein eines Traumas bei einem Bewerber einkalkulieren und ihre Aktivitäten in diesem Sinne gestalten, wird als traumaorientiert bezeichnet. Man muss wissen, welche Arten von Traumata es gibt, sie identifizieren können, die Phasen kennen, die eine Fachkraft in diesem Prozess durchläuft, und auch wissen, wie man seine Interaktionen mit der Person auf dieser Grundlage anpassen kann. Es ist wirklich nicht schwer, aber es fördert die Qualität der Kommunikation und trägt dazu bei, die Anforderungen an einen Bewerber bei der Einstellung klarer zu definieren. Laut einer Studie des Workforce Institute sind fast 70 % der Arbeitnehmer der Meinung, dass das Verhalten der Vorgesetzten über ihre psychische Verfassung entscheidet. Dies bedeutet,

dass ein traumaorientierter Ansatz Ihnen auch dabei helfen kann, Ihre Mitarbeiter leistungsfähiger zu machen und Vertrauen und langfristige Beziehungen zu ihnen aufzubauen.

Arten von Berufstraumata und "Code-Sätze"

Ein berufliches Trauma kann sich auf absolut jede Situation beziehen, die bei einer Person negative Erfahrungen und anhaltende Gefühle hinterlassen hat, die ihre Arbeitsstrategien, ihr Verhalten oder ihre Ergebnisse bis heute beeinflussen. Es ist unmöglich, alle Traumata aufzulisten, da sie so zahlreich und vielfältig sind, aber einige der häufigsten sind:

• Entlassung, die plötzlich, ungerechtfertigt oder in einer persönlichen/wirtschaftlichen/anderen Krise der Person erfolgte.

• Schwerwiegende Konflikte am früheren Arbeitsplatz, z. B. Mobbing durch Kollegen, Anschuldigungen wegen Diebstahls (ja, das kommt manchmal vor), Gerüchte, Belästigung, usw.

• Konkurs eines Unternehmens, wobei es sich nicht einmal um ein Unternehmen handeln muss, das speziell dem Bewerber gehört, der wieder eine Stelle sucht und nun versucht, eine Stelle bei Ihnen zu bekommen. Der Konkurs eines Unternehmens kann sich auch auf einen Arbeitnehmer auswirken, wenn dieser beispielsweise ein übersteigertes Verantwortungsbewusstsein hat oder eine enge Beziehung zu einem früheren Vorgesetzten hatte.

• Verdrängung von einer Stelle, z. B. wenn ein Kandidat von einem Konkurrenten "überredet" wurde und die Beförderung trotz seiner tatsächlichen Verdienste und Vorteile an jemand anderen vergeben wurde.

An so genannten Code-Sätzen, d. h. an bestimmten Äußerungen und Ausdrücken, kann man erkennen, dass eine Person ein berufliches Trauma hat. Dazu müssen Sie nur aufmerksam zuhören und vielleicht ein Notizbuch bereithalten, um sich Notizen zu machen und die Antwort später zu analysieren. Eine Liste von "Code-Sätzen" könnte zum Beispiel lauten:

• "Ich mache lieber alles selbst, die Leute haben mich oft im Stich gelassen, es ist nicht so effizient, im Team zu arbeiten".

• "Oh, ein Unternehmen zu gründen ist zu schwierig, das letzte Mal habe ich alles verloren, eine Anstellung ist viel sicherer".

• "Ich nehme mir in der Regel Zeit und starte das Projekt nicht überstürzt, wäge lange ab und überprüfe es noch einmal, damit ich keinen Fehler mache. Denn auf dem Markt kann jeder Fehler tödlich sein".

• "Ich bin es nicht gewohnt, meine Emotionen zu zeigen, wozu denn? Sie haben bei der Arbeit nichts zu suchen, alles Persönliche sollte privat bleiben."

• "Ich versuche nicht mehr, über meinen Schatten zu springen, die Erfahrung hat mir gezeigt, dass es keinen Sinn hat."

• "Sind Sie sicher, dass der Lohn pünktlich gezahlt wird? Ganz sicher? Gibt es Garantien?"

• "Im Moment suche ich nur einem sicheren Hafen und Stabilität, ich habe genug Risiko gehabt."

Es ist wichtig, darauf zu achten, ob die Worte des Bewerbers abwertend sind (einschließlich seiner eigenen Verdienste), ob er sich Sorgen um bestimmte Themen macht (z. B. wenn der Bewerber mehrmals hintereinander dasselbe fragt, als ob er kein Vertrauen hat) und ob er eine bewusst feindselige Haltung einnimmt (als ob er sich im Voraus auf einen Kampf oder ein Scheitern einstellt).

Was sollten Sie tun, wenn Sie feststellen, dass ein Bewerber mit einem beruflichen Trauma zu Ihnen gekommen ist? Zunächst sollten Sie sich darüber im Klaren sein, wie hoch das Risiko ist, dass dieses Trauma die Leistung der Fachkraft und den Fortschritt Ihres Unternehmens beeinträchtigt. Wenn Sie zum Beispiel ein extrem hohes Arbeitstempo haben und eine Person suchen, die sofort eine neue Richtung einschlagen kann, dann ist eine Fachkraft mit einem Trauma wahrscheinlich nicht geeignet, denn solche Personen brauchen in der Regel zwei bis drei Monate, um diese Verletzung zu verarbeiten und sich anzupassen. Wenn Sie jedoch langfristig einen Spezialisten suchen und in erster Linie an Fähigkeiten und Erfahrung interessiert sind und nicht an einer Energiequelle, dann sollten Sie sich keine Sorgen über das Vorhandensein eines Traumas machen.

Das berufliche Trauma eines Bewerbers ist für den Arbeitgeber also keineswegs ein rotes Tuch, und es ist auch kein Defekt oder ein absoluter Grund für eine Ablehnung. Es handelt sich lediglich um ein vorübergehendes Merkmal, das Sie bei der weiteren Arbeit und der Einführung des Spezialisten in den Betrieb berücksichtigen müssen, mehr nicht. Lehnen Sie daher solche Bewerber nicht sofort ab, Verletzungen schmälern nicht ihre Ambitionen oder Fähigkeiten, sondern erschweren lediglich die Anpassung an einen neuen Ort.

Wie man ein traumaorientiertes Arbeitsumfeld schafft

Der traumaorientierte Ansatz zur Schaffung eines Arbeitsumfeldes ist nicht nur nützlich, wenn Ihre derzeitigen Fachkräfte bereits berufliche Traumata haben, sondern auch, wenn Sie das Auftreten solcher Traumata verhindern wollen. Einfach ausgedrückt, der traumaorientierte Ansatz ist universell, er berücksichtigt die Besonderheiten der menschlichen Psyche und ermöglicht es Ihnen, angenehmere und gesündere Arbeitsbedingungen zu schaffen und dabei die emotionalen Bedürfnisse einer Person zu berücksichtigen. Der Ansatz lässt sich übrigens auf recht einfache Weise umsetzen.

Erklären Sie die informellen Regeln

Informelle Regeln beziehen sich auf jene Arbeitsnuancen, die nirgendwo dokumentiert sind und über die nicht allgemein gesprochen wird. Nicht umsonst heißt es, dass "der Teufel im Detail steckt". Solche Details können Neulinge leicht aus dem Tritt bringen, selbst wenn sie keine Karrieretraumata haben. Zum Beispiel:

• Darf man sich weigern, an einer Betriebsfeier teilzunehmen, oder ist die Teilnahme für alle obligatorisch?

• Ist es zulässig, sich außerhalb der Arbeitszeit schriftlich an Kollegen zu wenden? Wenn ja, welche Art von Problemen?

• Wie früh sollte man damit beginnen, Designer zu beauftragen, Bilder für einen Beitrag in den sozialen Medien zu erstellen?

• An wen kann man sich wenden, wenn man Schwierigkeiten mit einer Aufgabe hat?

• Wie spricht man seine Kollegen und seinen Vorgesetzten an - "Sie" oder "du"?

• Wie ist es üblich, sich gegenseitig zum Geburtstag zu gratulieren und zu feiern? Ist es üblich, seinen Geburtstag im Voraus anzukündigen?

• Wem schlägt man Projekte oder Ideen vor, wenn solche entstehen?

• Wo kann man in Ruhe sitzen und ein wenig nachdenken?

• Wen kann man zum Mittagessen anrufen? Wo isst man zu Mittag? Gibt es für das Team besondere Plätze zum Essen?

Es handelt sich also dabei um die Feinheiten der internen Ethik, der Teamkommunikation und der Unternehmenskultur, die die meisten von uns erst durch Erfahrung erlernen müssen, was wiederum den Stresspegel erhöht (insbesondere für traumatisierte Fachkräfte) und zusätzliche Ressourcen verbraucht. Um diese Ressourcen zu sparen und den Bewerbern eine schnellere Anpassung zu ermöglichen, sollten Sie ein "Mentoring-System" einführen, d. h. einem Neuling einen erfahrenen Mitarbeiter zur Seite stellen, der ihn in diesen Fragen aufklärt.

Bringen Sie Menschen in Mikrogruppen zusammen

Arbeitnehmer mit beruflichen Traumata haben es in der Regel schwer, mit anderen Menschen zurechtzukommen, daher ist es besser, wenn Sie Ihre Kollegen untereinander bekannt machen.

Vorzugsweise über die Arbeit, denn informelle Kontakte setzen z. B. gemeinsame Interessen und Beziehungen voraus, während die Arbeit an sich schon ein verbindendes Erlebnis ist.

Versuchen Sie, kleine Teams von 2 bis 4 Personen zu bilden, in denen Spezialisten mit verwandten Funktionen an einem Projekt oder einer bestimmten Aufgabe mit hohem Arbeitsaufkommen arbeiten. Sie können solche Gruppen auch regelmäßig umorganisieren, um das gleiche Maß an gegenseitigem Vertrauen zwischen allen Beteiligten aufrechtzuerhalten (denn man kann hier versehentlich zu weit gehen und sein Team in enge Gruppierungen "spalten"). Nehmen wir an, Sie müssen für Ihre neuen Werbespots bunte Motive für die sozialen Medien entwerfen. Laden Sie mehrere Designer oder Redakteure ein, gemeinsam daran zu arbeiten, oder lassen Sie den Mitarbeitern sogar die Wahl, welcher Gruppe sie sich anschließen und welche Aufgabe sie erfüllen wollen. Auf diese Weise werden erstens verborgene Potenziale freigesetzt (was, wenn sich ein Mitarbeiter als unglaublich gut darin erweist, sich Slogans auszudenken?), und zweitens werden dadurch auf natürliche Weise interne Verbindungen aufgebaut.

Geben Sie Gelegenheiten zum Nachdenken und zum Ausdruck von Gefühlen

In der Regel bleibt bei Sitzungen keine Zeit für den Austausch von Emotionen und Überlegungen, und das ist sehr schade! Denn das Teilen, Diskutieren und "Jammern" über gemeinsame Probleme ist eine großartige verbindende Aktivität. Außerdem können die Teammitglieder auf diese Weise herausfinden, wo ihr Schmerz liegt, ihre Unterstützung zum Ausdruck bringen und vielleicht sogar gemeinsam eine Lösung finden. In den Sitzungen kann zum Beispiel eine Art "Betreuung" vorgesehen werden, 5-10 Minuten, in denen die Mitarbeiter freiwillig über etwas sprechen können:

• was ihnen nicht gut gelingt, welche Probleme sie in letzter Zeit hatten;

• was sie anspornt oder inspiriert;

• was sie wütend, nervös oder ängstlich macht.

Es ist nicht notwendig, dass der Leiter anwesend ist (dies kann für die Teammitglieder peinlich sein, wenn Sie keine informelle Kommunikation mit ihnen haben). Das Wichtigste ist, einen Austausch von Gefühlen und Eindrücken zu initiieren.

Arbeiten Sie mit Unzufriedenheiten und Beschwerden

Menschen, die ein berufliches Trauma hinter sich haben (und alle Menschen im Allgemeinen), fällt es in der Regel schwer, ihre Unzufriedenheit mit den Arbeitsabläufen und noch mehr mit der Art und Weise, wie z. B. ein Kollege seine Arbeit macht, zum Ausdruck zu bringen. Es ist jedoch wichtig, Unzufriedenheit nicht aufstauen zu lassen, da sie Verletzungen verschlimmert und sogar ihre Entstehung begünstigt. Was kann eine Führungskraft grundsätzlich tun, wenn ein Mitarbeiter mit etwas unzufrieden ist? Die erste und konstruktivste Möglichkeit ist, ein Gespräch zu führen und eine Lösung vorzuschlagen, die beide Seiten zufriedenstellt. Die zweite Möglichkeit, für die sich die Mehrheit entscheidet, weil sie bequemer ist, besteht darin, die Augen zu schließen und zu sagen: "Arbeite doch, oder wir finden jemand anderen."

Im Rahmen des traumaorientierten Ansatzes ist die letztere Option natürlich inakzeptabel. Sie ist ein direkter Weg, um Ihrem Mitarbeiter genau das berufliche Trauma zuzufügen, das den Personalleiter bei der nächsten Arbeitsstelle dazu veranlassen wird, mit der Zunge zu schnalzen und zu beklagen: "Was für ein Mistkerl Ihr letzter Chef war!". Ein konstruktiver Dialog mit Untergebenen ist daher ein Muss für bewusste Arbeitsbeziehungen. Sie können z. B. auch anonyme Fragebögen verwenden, um zumindest zu erfahren, welche Probleme das Team sieht und was gelöst/unterstützt werden muss.

Machen Sie Ihre Führung und Verwaltung berechenbar

Kreativität ist etwas, was bei Fachleuten, die in einem kreativen Umfeld oder in der Projektentwicklung tätig sind, willkommen ist, aber wenn der Chef plötzlich anfängt, kreativ zu sein... Das kann das ganze Team ruinieren. Schließlich ist es die Aufgabe eines jeden Managers und HR-Managers, mit hohen Leistungsindikatoren und KPIs für Stabilität im Team zu sorgen. Deshalb sind Innovationen nur dann erforderlich, wenn etwas optimiert werden muss, aber nicht, um "Abwechslung in die Routine zu bringen". Kurz gesagt, ein guter Manager ist ein berechenbarer Manager.

Mitarbeiter, insbesondere solche mit Traumata, müssen sich darüber im Klaren sein, was sie von Ihnen erwarten können. Wofür Sie loben, was Sie nicht loben, welche Kommunikationskanäle mit Ihnen funktionieren, wie Sie auf bestimmte Dinge reagieren, usw. Ein "Geheimniskrämer" oder "Überraschungsmann" in einer Führungsposition zu sein, ist inakzeptabel. Die Kommunikation mit Ihnen muss systematisch und konsequent sein, genau wie Ihre Anforderungen, damit es immer einen konstanten und klaren "Anker" im Unternehmen gibt.

Natürlich bergen Fachkräfte mit einem beruflichen Trauma immer gewisse Risiken für das Unternehmen, aber wir dürfen nicht vergessen, dass diese Traumata in der Regel überdauern und vergehen, und alles hängt vom Einzelfall ab. Wenn Sie erkennen, dass Sie jetzt nicht bereit sind, eine "sichere Insel" für einen Mitarbeiter zu sein, der nach einem toxischen Chef eine Phase des emotionalen Burnouts durchläuft, ist es tatsächlich besser, sich zurückzuziehen. Wenn jedoch das Potenzial und die Professionalität des Mitarbeiters überwiegen, und genau daran mangelt es Ihrem Unternehmen aktuell, können Sie die Aufgabe übernehmen, den Mitarbeiter zu "rehabilitieren", und nach einiger Zeit wird er wieder aufblühen. Denn die positiven Erfahrungen überwiegen immer - es ist nur wichtig, sie zu vermitteln. Mit Hilfe eines Mentoring-Systems und eines gut ausgebauten Anpassungssystems sowie der normalen freundlichen Unterstützung ist das viel einfacher, als eine wirklich gute Fachkraft auf dem Arbeitsmarkt zu finden.